第十一单元 哈佛经理手册
我们的大厦宽敞而开放，它向一切人开放，无论他们是持相同意见还是持反对意见。
——林顿·B·约翰逊
忙碌和紧张，能带来高昂的工作情绪；只有全神贯注时，工作才能产生高效率。
——松下幸之助
在哈佛经理交流信息、制定战略、下达命令的过程中，会议是一个有效的但不是必需的手段。一个成功的哈佛经理的每个会议既是最必要的也应是最有效的。
——编者
哈佛语录
在一个管理系统中，效率的降低有时是由于单个领导执行者或团体领导执行者的情绪动摇的结果。
吉诺夫
有两种效率：一种只是表面上的效率，而且只是通过纪律约束才在组织中产生的。它只是另一种真正的效率的模拟。
迪克·卡尔森生产率和创造性一样是取得进步的主要工具。
伊桥俊彦
第一章 哈佛经理会议通则
一、会议准则
会议的特征
会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项：
①提供信息；②汇集信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。
会议只是一种管理工具，一般人对它有着热衷与厌恶两种极端的态度!热衷会议的人认为会议不可缺少，他们能够举出许多冠冕堂皇的理由，来维护自己的观点；厌恶会议的人则将会议看作浪费时间与浪费精力的一种活动。他们也能够举出许多耸人听闻的理由，来支持自己的见解。在这两类人士之中，厌恶会议者似乎比热衷会议者更多，极具讽刺意味的是：诅咒会议的人往往是些最不懂得开会，甚至是最喜欢滥开会议的人!
客观地说，会议本身并不具备被热衷或被厌恶的理由。因此，我们有必要恢复会议的真面目。
热衷会议的人总是强调会议的必要性，甚至认为它是不可缺少的。这未免言重了，因为就算不召开会议，一个机构照样可以存在下去，更何况我们总能找到一些可以取代会议的途径。
让我们探索一下不用开会，却照样可以发挥会议功能——提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练——等诸种途径。
1提供信息
我们可凭便条、备忘录、甚至正式的书面报告从事信息的交流。这样做，显然要比开会更加经济划算。但值得注意的是，人们对书面的东西有时不一定看，就算看了也不一定能完全理解。从这种意义来说，则开会不失为提供信息的一种明智的举措。在会议中，主席不但能当面澄清与会者的疑问，而且可借助视听器材，以增进与会者对信息的了解与兴趣。
2收集信息
召集能够提供信息的人开会，是收集信息的一种有效的方法。你可以请求信息提供者，用书面的方式将信息传递给你。如果有必要让其他的人了解这种信息，你也可将它复印然后分发出去。另外，可通过个别约见有关人士，当面向他们收集信息，这样做效果极佳。
3解决问题
当一位主管面临问题时，他可当机立断地亲自加以解决，也可将它授权给别人代为解决，而不需付诸于会议。但若问题紧迫度不高，同时主管希望获得集思广益的效果，则最好是能邀请部属开会解决。邀请部属共商问题、解决方案，不但可让部属感受到尊重，而且也能表现出对协商解决的热情。
4宣传政策
当一位主管准备将既定的政策传达给部属的时候，他可以采取三种途径：第一、书面宣传；第二、面对面个别宣传；第三、凭开会宣传。书面宣传虽然最符合经济原则，但却不如面对面个别宣传那样有说服力，因为若采用面对面方式，则主管可根据每位员工特点以调整其宣传方式。至于接受会议形式与否，最主要考虑在：与会者之间的交流是否足以产生良好的说服效果。假如主管认为交流有利于说服效果提高，则采用开会宣传方式；但若主管认为可能导致与会者矛盾，则宁可采用面对面个别宣传或书面宣传方式。
5培育训练
由于人力开发重要性已被企业界所确认，因此员工的培育训练也越来越普遍。大多数企业除采用专门会议的方式，为其员工实施培育训练——除却一般所谓的会议培训之外，尚可采取以下五种措施：
(1)指定员工阅读书刊；
(2)要求参加函授课程；
(3)主管或其他有训练专长的人，为员工进行个别指导；
(4)派遣员工学习外界训练课程；
(5)以“企校联合”方式，派遣员工到教育机构进修。
尽管培训会议已逐渐受企业界所重视，但该种会议兴办，至少应能满足下列六个条件：
(1)需要培训人数甚多(至少在10人以上)；
(2)培训会议可以满足培训人员真正需要；
(3)企业可以提供或租到良好的培训场地及设备；
(4)企业可以腾出上班时间供员工培训；或员工愿意利用私人时间接受培训；或企业愿为员工提供私人时间接受培训，而给与津贴；
(5)企业内部能够物色到合适人选，来从事培训工作策划及实行；
(6)培训会议效益大于培训会议成本。
如果这六个条件未能同时满足，则不应轻易采取培训会议作为培训手段，而应选择其它的替代途径。
就厌恶会议的人来说，会议不但没有什么益处，而且有害。但是当我们面对滥于开会的现状后，将不得不承认这种态度的产生并非毫无根据。只要仔细观察，不难发现有许多会议是基于不正当的理由而召开的。它们至少包括下列六种：
(1)为满足无聊的愿望而开会——有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈与大家有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天，并没有多大差别。
(2)为符合惯例或传统作风而开会——有些会议是因“历来都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这就是一般所谓的“例会”。例会召开与议案有时无关，因为它基本上是一种为开会而召开的会议!
(3)为攀比而开会——有些会议是因“人家部财务部每星期都举行一次会议，咱们人力资源又岂能落后”而召开。这一类会议在目的不是为处理实际问题。
(4)为表功而开会——有些会议是因“若不多开会，则上级领导会以为咱们偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司信任与好感的手段。
(5)为推却责任而开会——有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯用的伎俩。
(6)为逃避个别接触所可能产生的难堪局面而开会——有些会议是因“我不想让少数人太难堪”而召开。例如某位管理者在他所管理的15位部属之中，有两位经常迟到早退。他于是召集会议，在全体部属面前重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。但是那两位部属因见其他同事在场而产生一种错觉，以为其他同事不守时的恶习与自己不相上下，因此对自己的过失不太介意。至于其他守时的13位同事，则可能因无辜受责备而士气低沉。因此，这一类会议除了平白浪费了16个人的时间与引起13个人士气低沉之外，将无实际效果可言。
为了消除基于不正当的理由而召开的会议，目前一般机构所采取的对策是：
(1)偶而取消一两次会议，以检验这类会议需要程度；
(2)将预定会议延期举行，或将其议程并入下次会议的议程之中，以减少会议次数；
(3)局部或全部取消例会，将需要开会讨论的议案集中在一起，等议案积累到相当程度再开会。至于重要且紧迫的议案，则可随时召开会议讨论；
(4)在机构内部制定这样的政策：所有的会议都要获得上级的批准才能召开。只要上级主管对属下所要求召开的会议不是有求必应，这种政策才能发挥实效，属下若无充分的正当
理由，将不敢随便开会。
最后，让我们总结一下：会议是一种可以帮助我们发挥“提供信息、解决问题、宣传政策与培育训练”等功能的手段，但它并非是发挥该功能的唯一手段，也未必是最好的手段，应设法减少那些基于不正当的理由而召开的会议。同时在考虑召开会议之前，应设法探寻取代会议的更有效途径以提高工作效率。
会议实效性
1什么样的会议才算富有实效
如何使会议富于实效?在寻找这个问题的答案之前，须先了解什么样的会议才算富于实效。严格说来，符合以下三种要求的会议才算富于实效：
(1)目标能被实现——会议既然是一种用以发挥特定功能，或更确切地说，用以实现特定目标的手段，因此评测会议是否具实效，其首要的标准便是审视开会之前为会议所设定的目标有实现的价值。
(2)目标能在最短时间内被实现——这个要求本身颇具争论性。有些人认为开会过程中的讨论甚至争议，是一种必然的事情，因此对这些人来说，尽管是冗长的讨论或争辩，也不可能被视为违背“在最短时间内实现目标”的要求。但是另一些人则认为，会议中的讨论或争辩并无实质的意义可言，因此对这些人来说，就算短暂的讨论或争辩，也可能被认为浪费时间。但不管怎样，绝大多数人都同意：越能在短时间内实现会议目标越好。
(3)与会者对会议感到满意——所谓满意，并不意味与会者对会议的主题或决议感到高兴。例如当会议的主题在于探讨裁减，与会者对这样的会议一定不会感到高兴。但若能设法令与会者了解裁员的理由，并令他们有机会发表意见或提出实施办法，这种作法多少会使他们感到满意。所以想使与会者对会议感到满意，则应提供机会让他们尽量吐露心声，并参与讨论。
以上三个要求中，(2)与(3)在相当大的范围内是相互冲突的。这是因为若想使与会者感到满意，就不能不花时间讨论，但是若想在短时间内实现目标，就必须剥夺与会者自由讨论的机会。
总之，真正富于实效的会议所应具备的条件是：在与会者均感满意的情况下，以最短时间实现会议目标。当然，要使会议全部符合这些要求实在不容易，但这些要求至少应成为会议主持人及与会者共同努力的方向。
2不切实效的会议有何危害
富于实效的会议，可以帮助我们发挥“提供信息、收集信息、解决问题、宣传政策、培育训练”等功能。这显然是有益的，尽管其效益大小很难衡量。而不富实效的会议，将有三大危害：
(1)会议目标无法实现。会议是以目标的实现为导向，一旦目标无法实现，那么为会议投入的一切时间、精力及金钱将全部“泡汤”。
(2)会议所承担的机会成本相当可观。所谓机会成本，即指投入于会议的时间、精力及金钱改变使用途径所能产生的效益。时间、精力及金钱本来可以充作多种用途。倘若不将它们投入于徒劳无功的会议，而将它们导入其它途径，则可能因而获得某些效益。这些可能获得的效益，就是召开会议所必须承担的代价。尽管会议的机会成本难以衡量，但可从一场会议花销，对它作初步的估计。假定：A、某场会议的与会者共有10位；B、每一位与会者月薪为30000元；C、每一位与会者每个月工作时间为10000分钟；D、每一位与会者在平时所享有的福利等于月薪的25%。在以上的假设下，每一位与会者在上班时间内每开一分钟的会议所须支付的代价是3.75元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代价则为22
50元!倘若将会议主持人规划会议的时间，以及会议的直接成本(资料印制、纸张、茶点等费用)包括在内，则十个人开一个钟头的会议，所须支付的代价可能接近3000元!这即是说，这十个人所开的一个钟头的会议如果无法实现目标，那么3000元就会“泡汤”，而且原先若不召开这一个钟头的会议，而将这个“泡汤”的3000元使用于其它途径，则可能产生相当可观的效益!
(3)与会者对会议感到不满。与会者若对某一次会议感到不满，则其反应将可能是这样的：
“会议的主持人原来是这样无能!”
“以后再由同一个主持人所召开的会议，将拒绝参加!”
“会议、会议、会而不议、议而不决、决而不行、行而无效!”
这些消极的反应可能降低士气，甚至导致员工缺勤率或流动率提高。
3为什么会议没有实效
导致会议失效的因素极多，有的存在于开会之前，有的发生于会议进行中，
有的则出现于开完会之后。现将诸因素罗列如下：
(1)会议前
①欠缺目标。
②目标不明确。
③欠缺议程。
④与会人选不当(与会者太多或与会者太少)。
⑤会议时间不当。
⑥开会通知时间不当(太早通知开会或太晚通知开会)。
⑦开会通知内容欠周详。
⑧会议地点不当。
⑨会议场地设备欠佳。
10与会者无准备而来。
11未订明会议终止时间或每一议案时间分配不当。
12会议不能准时开始。
13会议太多，致使与会者一听说要开会，无不感觉厌烦。
14向来很少开会，致使每次会议议案堆积过多。
(2)会议中
①从事交谊活动。
②外界干扰。
③与会者发言离题。
④主席出难题。
⑤让没有必要留在会场的人员留在会场。
⑥犹豫不决。
⑦资料不充足，却贸然决策。
⑧少数人垄断会议。
⑨与会者之间交头接耳。
10与会者不表明真正感受或意见。
11与会者之间争论。
12与会者与主席争论。
13视听器材发生故障。
14 与会者欠缺热心。
15会议超出预定时间。
16主席未能总结会议成果。
(3)会议后
①欠缺会议记录。
②不能对决议事项进行追踪。
③不能对会议成败得失进行检讨。
④不能及时解散已实现任务的临时性委员会或工作小组。
⑤与会者对会议感到不满。
以上诸种因素大都可由主席加以控制。以后将在有关章节中分别阐释主席所扮演的角色，以及主席角色所应具备的条件，之后再循序探讨主席应如何克服导致会议没有实效的诸种因素。
主席角色
有人说：“会议的主席有如乐队的指挥。”这句话只说对一半。会议的主席固然有如乐队的指挥那样具有举足轻重的作用，但是担当会议的主席却比担当乐队的指挥更加困难，因为前者在主持会议过程中需要扮演多种角色，而后者在主持演奏过程中则始终扮演同一角色。现将主席在各种会议中所扮演的角色阐释如下：
1提供信息
在这一类会议中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令与会者了解信息的内容，而且要避免使他们对信息产生误解或曲解。为了达到这个目的，主席应尽量避免以单向说教的方式垄断整个会议，而最好是能留出一些时间(比方说10%的时间)解答与会者的疑问。在这种情况下，主席又扮演了解说者的角色。
2培育训练
在这一类会议里，主席所扮演的角色是传道、授业、解惑的教师。主席的参与程度要视课程的性质，以及与会者对课程的熟悉程度而定。例如课程本身颇为深奥，而且与会者对该课程相当陌生，则主席的参与程度恐怕非高达总会议时间的75%—90%不可。但若课程本身很适合采取专案讨论或角色扮演等方式进行，那么即使与会者对该课程不甚了解，主席的参与程度大概可以降低到总会议时间的50%左右。再如与会者对课程相当熟悉，而且课程本身又适合广泛的讨论，则主席的参与程度甚至可以减至总会议时间的20%。
3宣传政策
在这一类会议中，主席为使与会者按受新政策，他首先必须扮演提供者的角色，将他所要宣传的政策作一番叙述。其次，他必须扮演媒介的角色，鼓励与会者对他所提供的政策发生兴趣。再次，他必须扮演解说者的角色，对与会者的任何疑问提供解答。最后，他必须扮演说服者的角色，设法使与会者心悦诚服地接受方针政策。在这一类会议中，主席的参与程度，大致以占总会议时间的50%至70%较为恰当。
4解决问题
在这一类会议中，主席最重要的任务在于领导与会者探索问题最佳解决途径。他通常需要做到下列五件事：
阐释问题的内涵、问题发生的背景、以及解决问题的重要性。
(2)借解说者角色，鼓动所有与会者参与问题解决。
(3)借控制者角色，将会议导入实现目标途径，以避免时间浪费以及无谓的意见冲突。
(4)借与会者角色(即脱离主席身份而成为与会者之一)，提出自己的见解。
(5)回复主席身份，归结会议的成果及指明未来方向。在这一类会议里，主席的参与程度，大概介于总会议时间的40%至60%较为理想。
5收集信息
在这一类会议中，主席除了扮演陈述者与媒介两种角色，以阐明会议目标及鼓动与会者提供信息外，最重要的便是扮演聆听者角色，以搜集与会者所提供的信息。因此，主席的参与程度，应以不超过总会议时间的20%较为理想。
由以上阐释可知，主席在不同的会议中，需要扮演不同的角色，甚至在同一个会议中，也要扮演多种不同的角色。因此，除非主席能够恰如其分地扮演各种角色，以及适当地从事角色转换，否则他将难以实现会议目标。任何一种会议极少为单一目标而召开，它通常是为实现多种目标而召开的。在这种情况下，主席所需扮演的角色将要更多，角色转换自然更加频繁。
主席素质〖HT〗
在任何一场会议中，主席均要扮演多种角色，以及从事多次的角色转换。由此可知，要成为优秀的会议主席并不是一件容易的事。现在，看看一位卓越的主席所应具备的素质：
1思考清晰敏锐
尽管主席没有必要成为参加会议的人群中思考最清晰敏锐者，但他若想获得与会者的尊敬，他的思考至少应比大多数的与会者更加清晰敏锐。只要主席能在会议之前多作准备，则他的思考能力一定可以大大提高。
2善于言词表达
主席对语言应具有高度的掌握能力，以便将自己的思想观念准确、无误地表达出来。他必须能够以语言推动讨论、疏导与会者的思维方向，以及在会议的各个阶段总结所取得的成果。
3良好的分析能力
主席必须懂得如何澄清问题，透视问题的每一个层面，指出每一种见解的利弊得失，以及分辨事情的轻重缓急。
4抱着对事不对人的态度
主席必须使每一位与会者的意见，都能得到其他与会者所关注。即使主席本人对某些与会者的某些观点有所偏爱或厌恶感，他都不应以他的个人好恶影响他对事情的判断。当他想提出个人观点时，他必须告诉与会者他是站在个人立场发言，而并非以主席的身份说话。
5公正
主席在会议中绝对不应有袒护的行为，因为他有这种行为，不但阻碍进一步的讨论，而且将使与会者——甚至包括被袒护者在内——对他失去信心。
6耐性
有些与会者在发表意见时往往辞不达意，另一些与会者则可能在群众面前因感到胆怯而回避发言。面对这一类的与会者，主席应主动提供协助与鼓励，要做到这一点，主席非具有高度的耐性不可。
7能灵活地应付“挑刺”人物
与会者之中，难免会有少数“挑刺”人物存在，诸如有高度偏见者、喜爱垄断发言者、火气特别大者等。主席必须能够在不冒犯他们的前提下，有效地对付他们。
8沉着并自我约束
为了激励与会者信心，主席除了应表现热诚与果敢的态度之外，须保持沉着坚定，并自我约束。他应避免在幕前过度地暴露自己。比如不应放荡不羁地发表自己的意见、垄断发言或理论说教等等。
9具有幽默感
幽默感对消除紧张气氛，以及令会议顺利进行具有很大的作用。主席在运用时应特别注意避免轻浮或浅薄的话语。
二、会议过程
全体小组讨论
如果说，成功的会议有什么秘诀的话，那就是自由而公开的讨论。训斥或指令对现代的员工都是没用的。几乎每个下属人员都希望有机会自由提问和讨论组织内部的重大事件的决策内容，相互交流切磋彼此的思想。
有成效的小组讨论和“漫谈”的区别，可以归结为会议主持人的统驭能力的大小。圆桌会议的成功或失败完全取决于会议主持人本身。
1对领导人的提示
一般都认为领导人的工作就是在会议中组织、激发和引导会议的思考和进程。在某些方面，非正式的圆桌讨论把最大的责任放在会议主持人肩上。由于讨论的质量取决于与会者态度的相互影响，所以会议领导人必须既敏感又灵活。他必须能适应讨论问题多变的要求以及各人的性格。虽然没有可以做为模式的实际做法，领导讨论的能力一般可以应用以下原则和技巧得到改进：
(1)做好准备，会议主持人应对讨论主题的背景有完善充分的了解。
(2)事先思考，以便发现常见的可能出现的问题和反对者可能采取的论点。
(3)通过事先计划来防止干扰。假如打进来的电话必须接，就要考虑在另外的地方开会；要检查材料和视听设备，以保证一切顺利。
(4)评估你的听众，不可低估他们的才智，也不可高估他们知识的丰富程度。
(5)了解与会者中的每一个人，充分考虑与每个具有特殊个性的与会者的交流方式。
(6)为了让与会者感觉轻松，你应表现为小组的一员，而不是做有威胁性的局外人。幽默和插话能起作用，但当这种情况达到一定程度时，会议领导人要向小组及时提醒会议的目的。
(7)和听众一起平等合作，避免操纵人们。
(8)用一般的语言讲话，不要总想表现得高人一等。
(9)明确会议的目的，假如宗旨是解决问题，则用简洁而精确的话陈述问题，以使与会者确切了解会议内容。要正视和处理争论的焦点，避免争论白热化，个个面红耳赤。
(10)引导会议按规定的议程进行，始终要围绕中心议题展开。
(11)要遏制操纵会议的任何倾向，实际经验表明，任何人谈话超过时间的20%，就意味着失效。
(12)避免材料不足，如果缺少的资料对讨论本身确实是必不可少的，在紧急情况下，可以考虑暂时休会。
(13)不断核对回馈的信息，要问一下：“这些有道理吗?”要确知与会者正以和你相同的
目的行动。
(14)既讲述，又表演，选用直观器材。用黑板记录小组成员的论点。这样可以避免离题，
也可以帮助你归纳和做出结论。
(15)鼓励小组的全体成员参加讨论。
(16)鼓励在友好协作的基础上进行生气勃勃的讨论。
(17)扮演公平的调解人来缓和激烈的争论，或引导其他与会者介入讨论，以使争论主角冷静下来，或者宣布极短暂的休息，要创造性地利用不同意见。
(18)在还有其他观点需要聆听时，要限制某一个观点的发表时间。
(19)随时提防注意力的分散，保持会议活跃。假如与会者开始烦躁不安，要设法让他们参加行动。
(20)要有节制地使用直接问句，这种问句会产生一种学校教室的气氛，而阻碍自由表达的气氛。但直接问句可用以介绍一个特殊观点，中止离开正题的讨论，使漫不经心或腼腆的人介入讨论，缩短冗长独白，领导人意识到有某些意见与已经发表的观点相反的时候，应设法激发辩论。
(21)要有耐心，要记住交流意见是需要时间的，当想法新奇或是有许多言外之意有待探索时，尤为如此。
(22)要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。
(23)在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。
2应该避免的一些问题
当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。领导人如果能学会如下的避免事项，可以更有效地领导：
(1)避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所有的与会者产生自卫态度。
(2)避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回答问题，而不是鼓励讨论。
(3)避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制讨论。
(4)避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。
(5)避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有条地走向会议的目的。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们引回到正题。
(6)避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。
(7)避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要使结论为大家共同理解，并且
即将付诸于行动。
3难应付的与会者
有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议：
(1)对付万事通的人，鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降低他议论的重要性。
(2)从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来，然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，并且不使与会者发言涉及个人。
(3)容易怨恨的人可能觉得尊严受到了伤害，因为他认为有人正教训他怎样做工作。要向他保证，他的经验可以对其他与会者有价值，而且交流思想对会议目的是重要的。
(4)要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导能力。抓住他的某个观点，征求其他人的意见，并在小组内传递这个问题。
(5)犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他很可能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加，例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。
(6)为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直接问句。找一些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引入讨论。
(7)假如一个捣乱的人，只是想“出风头”得到大家注意，就设法绕过他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就象对待喜欢多嘴的人那样对待他。假如这个捣乱者故意出难题，要避免对他直接批评、讥讽或嘲笑，而要重申他的反对或批评意见，并把问题交给小组处理(假如他继续捣乱，小组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气)。必要时可以和他单独谈话。
(8)由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿谀和始终同意，他向领导者反馈的信息反应是虚假的。在小组集中讨论专门议题时，最好回避这个人，而集中注意力于那些具有客观见解的人。
工作人员会议
工作人员会议使下级管理人员及监督人员有机会对管理职能进行参与献策。更重要的是，它向最高管理部门提供了最基层一线的信息。集体参与是基本目标之一，因为大多数工作人员会议是了解实情解决问题的会议。主持人的职责在很大程度上是调动所有一线管理人员的发言热情。
因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。
1工作人员应该多长时间开一次会
工作人员开会的频率取决于两个因素：
(1)利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。
(2)业务活动的性质，有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项目，所需的开会频率为低。
工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：
①提供与上级管理部门的最近信息交流。
②取得更密切的接触，日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予以突出，以便立即
得到特别处理。
③鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。
④提供机会和每一位经理的内在联系，他的工作可能与出现的问题有关系。
⑤发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。
⑥使每位经理洞悉其它部门的问题。
⑦认识总体经营及其现状。
⑧作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。
有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财富之一。
但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。
很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，用正规的、有指导的管理层发展计划可能更为有效。主张较少会议的人认为，考虑到多数管理人员每天排得满满的日程表，会议失之过少，也许比失之过多要好些。
2危险的信号
高效的工作人员会议并非一下子就出现的——它是广泛的计划和准备加上熟练的领导艺术的综合结果。大多数的工作人员会议是定期召开的，但是有效的会议提防死板的常规。象任何其它工具一样，工作人员会议要求持续予以注意，以保证生产能力。以下是某些危险信号，表明“这件工具需要磨快了”：
(1)当会议不是全面管理职能的组成要素，而成为经营的附属品的时候。
(2)议程中既没有必要的信息需要传递，也没有与会者真感兴趣的项目。
(3)会议召开的次数比业务活动性质的需要似乎更为频繁的时候。
(4)会议持续时间似乎超过了会议目的值得花费的时间。
(5)领导纪律松弛，达到会后行动和成果的可能性减少。消除工作人员会议庸俗成规的关键，在于这个机构把会议计划结合到总体经营范围的程度。许多公司如同对其它经营职能那样，规定会议的生产性目标。
3打破例会的“常规”
公司在发展，职责在扩大，组织机构的经管责任在改变，但是工作人员会议
还保留着固定状态。会议模式一旦形成，就倾向于固定不变——由于习惯，总是同一时间，
同一地点和相同的召集次数，同样的圈内人而不顾当前是否需要他们出席。会议主持人必须
不断对工作人员会议的有效性重新评估。他必须象其他人的看法那样看待会议，并且以领导
人的身份，象其他人的看法那样看待他自己。
负责人可能不时地试图通过询问主要与会者评价会议的有效性。或许同样明智的是，审阅一系列会议的记录，以检查某些方面的进展情况：
(1)假如工作人员在以前的一次或一系列会议已经决定明确的行动路线，那么，行动的现状如何?
(2)对工作人员的建议有何反应?导致了什么行动?
(3)工作人员在会后和会外是否协调合作地行使职责?会上得到的表面和解在会后的现实中起作用了吗?
(4)搁置的问题和延迟的行动现在怎样了?是否有充分理由把这些重新列入议程项目?
(5)管理部门行动与工作人员会议建议相反之处，与会者是否在行动以前已被告知?向他们做过任何解释吗?
(6)一般而言，每位与会者的参加都是合适的吗?在会议参加者和那些负责执行会议决议者之间，有没有信息交流延迟的迹象?
(7)与工作人员会议比较，是否有更有效的办法可用来处理所遇到的情况?
4失误和障碍
工作人员会议在管理职能方面有明确的经营管理作用，但是应当仅在事情的复杂性、不稳定性或重要性，需要工作人员集体参与的时候才召开这种会议。据估计，约有三分之一的会议包括了不需要参加的人，开会的时间比需要为长，或者本来就不需要召开。工作人员会议对一个机构得不偿失，有如下的典型情况：
(1)有些部门负责人觉得召集一个会议，并依靠集体意见制定大多数计划和决策更为省力。这样就分散了责任，使主管人从集体参加得到安慰，日后如有某人受到谴责则尤为如此。
(2)参加会议可以成为一种声望和地位，以至于一旦被邀请，人数多得可观的成员会继续参加，而不管当时是否需要他们出席。如果这种参加被视为员工在机构的政治框架里的权威和地位，那么，圈内人的成员资格可能比会议成果更为重要。
(3)无计划的会议产生无计划的结果。例如，有些部门负责人在他们自己的办公室召集会议，可是没有足够的椅子，每次隔几分钟打进来的电话使会议中断，应该显示六个月生产报告图表的放映机有一个烧坏的灯泡。
(4)提防认为开会迟到是高职位的特权之一的主管人员。假如会议主持人怕得罪高阶人士，而不敢不等人到齐就开会，会议必然比原安排超出半小时，从而消耗其他人员的工作时间。
(5)谨防会议主持人认为确保人人明白的最好方式是由他包揽全部讲话。虽然他的自尊心在奴役听众中得到实现和满足，但很可能一事无成。
(6)有时候，一个告示或备忘录可以起相同作用，但是召集会议似乎比组织那些材料，容易得多。此外，工作人员需要树立集体精神的会议。
假如你能发现并消除上述这些问题中的一个，你的工作人员会议必定会得到益处。
常设委员会
委员会的主要优点是能作用于一切管理权力范围，以找到完成已委派的工作所需的特殊人才。
许多公司得益于委员会制度的组织系统，但有人认为委员会在行动方面缓慢而优柔寡断。委员会的成功取决于其组织方式和会议原则的应用方式。委员会组织的要点如下：
(1)任务——委员会的形成通常是作为超越正常业务渠道的手段，或者是因为没有一个恰当的部门在正常的职责分工下对某一特殊职能负责。不论哪种情况，重要的是明确规定委员会的目的和职责。委员会既不可重叠也不可侵占其它单位或个人的职责。委员会的首要任务是补充。要事先决定你想要它起多大作用。
(2)调查还是收集信息。
(3)提供评估。
(4)解决问题。
(5)提出意见或建议。
(6)做出决策。
(7)采取积极行动。
(8)持久性——委员会的“宪章”应当规定任务期限。委员会是否负有一项特殊任务的责任，并在完成后解散?它将为诸如推荐奖励或调查财产损失等经营出现的问题而开会吗?委员会是否象机构的其它单位那样，有持续的责任，从而具有永久性的地位?常设委员会唯一的变动就是成员的更换(例如由工作人员经营的委员会)，但在多数情况下，有确定期限并在完成任务后，即行撤销的委员会，能更好地发挥作用。
(9)领导能力——虽然会议主持人可能对委员会的任务成员没有直接的公司责任，但是他应当能博得成员的尊敬和信任。要指定一位领导人，其能力和工作量应该使他或她切实可行地能筹划、准备和指导委员会完成任务。
(10)成员资格——委员会的大小取决于它的目的，以及为实现这一目的的才能、权力或责任。根据实际经验，委员会的大小是以限制为宜。
答应担任委员会成员，意味着每一位参加者有责任作出某些积极努力。这个集体的成功要求每一位成员：
①为会议预作准备，包括搜集必需的资料，或协调参加者将在会上代表的任何人。
②加入(而不是独占)委员会的任务和功能。
③避免利用集会作为满足个人动机的手段(例如为赢得赏识或者为牢骚辩护)。
④做一位积极学习的出席者，而不是消极的观察者。
⑤完成商定的任务，并为设想的后继讨论做好准备。
(11)贯彻到底——委员会制度的最薄弱部分是继续干下去。经常见到的情况是委员会组成了，然后就被忘掉了。负责组成委员会的人，也应当负责决定继续干下去的步骤。且体的任务要有具体的期限。对常设的或是持续的委员会来说，明智的做法通常是：
①定期检查委员会的成果、任务和成员资格。公司经营上的改变可能需要改变委员会的目的和组成。
②转换委员会成员，这样可以鼓励新的观点，使自满的常规恢复活力，分摊工作量，和增加管理层发展的机会。
③分发委员会会议纪录，以便既向有兴趣的各方提供信息，又确定委员会经营动向和完成任务程度。
咨询委员会
解决问题的成功决于完善的计划、熟练的领导和对问题的正确限定。解决问题小组获得显著成功，通常是因为主持人做了准备工作。
下面是应考虑的基本因素和应遵循的步骤：
(1)汇集事实。
(2)明确问题。
(3)建立和商定判断标准。
(4)研究预算和确定支出限度。
(5)收集更多的事实，把它们和问题联系起来。
(6)分析资料并合理归类。
(7)识别可供选择的解决方法。
(8)检验解决方法是否符合成功的标准，考虑可以介绍哪些拟议中的新问题的解决方法。
(9)把委员会的最后结论变为建议。
假如问题解决委员会已授权行动，这些准则可以还应包括：
(1)说服那些必须解决问题的人接受这个解决方法。
(2)必要时妥协。
(3)检验修订的解决办法是否符合成功的全部标准。
(4)在一个示范(检验)场合试验解决办法。
(5)使最后用户接受经过检验的解决办法并加以训练。
(6)安置和执行。
(7)完成新方法。
(8)评估效果。
(9)建立控制程序，以保证采纳的解决办法的永久性。
委员会成效
由于委员会通常考虑专门问题的领域，并且常常超越部门界限和管理层次，因此委员会的成功就要求机智的领导能力。参加者的背景、个人声望、才智、气质、动机、个人保障和表达能力都会有极大差异。融合这些品性需要技巧。主持人必须有能力在关键时刻介入，以引导讨论避开如下的失误：
(1)假如小组改变了原始的目标，老练的领导人可能设法重申话题或目标，并通过投票决定继续讨论是否适宜。
(2)当讨论漫无边际时，主持人应设法注入引起争论的问题，或者要求那些沉默的人提出具体意见。另一个办法就是重申目标或问题，归纳那些可能已达成一致的意见，并澄清有待进行的事项。
(3)动机和意见的差异往往变得明显和激烈。主持人必须找到自由讨论变成争论之处，并把讨论从中心人物转向另外一个人，办法或许是提出一个相关的事项。重新分析问题或归纳部分一致的意见可能是有效的策略。幽默感甚或暂时休会可能有帮助。
(4)当小组内想法或意见不一致时，最有效的领导策略是防止分歧固定下来。提出其它方面新的事实和展望可能防止对峙，把迄今达成的一致意见写在黑板上可能打破僵局。幽默、暂时休会或其它缓和情绪的方法可能有用。
(5)仓促作结论往往不能充分发挥委员会的功能。要提供机会去考虑不同的选择，探索隐含的意思，询问佐证的事实。作会议结论以前，要确定全体参加者都有机会表达自己的意见，然后把一致的意见纳入结论。
(6)隐蔽的动机可能把聪明的人导入错误的结论。当委员会的看法将导致错误决定时，要找一个推辞的借口。要注入假设的问题，收集和提出更多的外部资料，或是邀请一位博学的局外人来咨询，以改变思路。
全公司大会
全公司大会为你提供引起别人注意的会议，也为增进工作成员之间团结一致的感情提供机会。大型会议不适于双向交流或公开讨论，但是它们对传递信息和建立更加良好的关系有好处。
许多主管人员认为个人接触是全公司大会最重要的一环。有些人认为在这种会上的讲话，其重要性不如使职工有机会会见最高管理部门和从上层直接得到信息。
1初步计划
由于费用、涉及的人数、生产的可能中断以及管理部门处于员工的严密检查和评判之下，全公司大会需要非常谨慎和详尽的计划。下面是使这种集会处在管理控制之下的一些建议：
(1)征求意见、进行商讨和争取支持，要有上层管理部门参加。
(2)征求第一线管理人员的意见和建议，找出谁能对计划贡献特殊才干和能力。
(3)制定暂编预算和费用估计。
(4)起草暂定议程并且指派一个代表委员会进行审查。
(5)检验计划的可行性。要留意在以下几方面有没有抵触，即在员工个人利益方面，在工会计划方面，在生产进度方面，在可用场地方面，在假日安排方面。
(6)在最高层管理部门重新评估暂定的计划和规划。要正确地观察会议的全面影响。
2自由参加的招待会和参观工厂
“自由参加的招待会”结合对公司各项设施的巡视，是最简单、最便宜和最有效的赢得职工好感的办法。它有助于办公室人员和装配线上的工人与公司的最终产品联系起来。它还能形成对公司的新的自豪感和新的兴趣。
假如有人负责以下细节，这些举动就会更成功，每个有关的人负担也就更小：
(1)规定日期。要有几个月的计划和准备时间。要避免和其它社团活动或是假日冲突，要考虑可能的气候、业务日程和一年中各项设施使访问者最感兴趣的时间。
(2)规划预算。费用取决于公司款待的程度。通常供应点心和饮料，并分发小册子、小商品或者产品样品。
(3)发请柬。请柬或通知必须明确时间、职工家属是否在邀请之列、以及对儿童有无人数或年龄限制。要求职工提出他们希望邀请的补充名单。
(4)准备展览品和陈列品。参观工厂如加上直观器材会更有意义。这些器材会加深参观者的印象，使他们觉得公司是一个良好而安全的工作地方，而且公司的计划表明前途大有希望。除产品展览外，许多公司设计五颜六色的标记，以表明对每一个主要设备项目的投资额、提供一个职业岗位的平均成本、以及公司销货现金的情况。
(5)训练工作人员并使他们处于待命状态。召集所有部门的负责人和第一线管理人，向他们解释最后计划并争取他们的协助。假如第一线管理人自己不能担任向导，就请他们推荐向导。把情况简介写成摘要提供给向导。准备和分发对可能提出的问题的答案。
(6)准备各项设备。包括指示到公司所在地的标记，安排适当的停车场和为访问者引路的服务员。标明休息室，检查急救用品，油漆通道线或方向标记，在等候的地方提供增设的座位。假如没有自助食堂或恰当的招待与休息的地方，就搭一个帐逢，供访问者聚集和进行社交活动。
(7)拟定礼仪。行政部门的礼仪对自由参加的招待会的成功起着重要作用。主人和迎候者是重要的，但是员工有机会和公司高级代表面对面的接触是最重要的考虑因素。在某些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，由公司的高级职员正式向整个集会发表讲话；在另一些场合，开始参观的每个小组，都受到高级职员的欢迎。有一位总裁把在参观结束时向每一位访问者致意作为他自己的任务，他认为最后的印象是最有意义的。
3公司宴会和圣诞节聚会
大多数公司都在圣诞节聚会。公司圣诞节聚会比公司其它集会更可能供应含酒精饮料。如果聚会计划包括烈性酒，管理部门应考虑以下细节：
(1)包括员工的妻子或丈夫，最好发一封邀请信。
(2)安排在聚会开始不久就供应足够数量的食物。早开始，早散会不但减少饮酒量，而且大量减少交通事故。
(3)安排一些娱乐节目，喧闹的集会往往可以通过关闭酒吧、改为演出而使之安静。
(4)关闭酒吧后以最后一项活动使庆祝活动达到高潮，抽奖和发奖品可使参加庆祝活动的人有充足时间在他们离开以前安静下来。
4全公司大会的核对细则
对人员配备的要求：
(1)会议总主持人。主持会议，对会议负有管理责任，但是把准备工作委托给别人负责。
(2)项目指导人。受会议总主持人委派，负责项目的计划、组织、全面指导和协调，负责项目的全部人员活动、材料和设施，批准全部财务开支和契约协议。
(3)规划经理。辅助并对项目指导人负责，安排规划内容、会议议程、发言人的获得和照顾、大会专刊等。
(4)项目公共关系经理。受项目指导人委派，负责公司的宣传和宣传的内外交流，以及和报刊与公众的关系。
(5)设施经理。受项目指导人委派，负责用于会议的全部专门设备、材料和供应品的订货、安装、保养和处置；负责布置和维护会议场所。
(6)食品和娱乐经理。受设施经理委派，负责订购和监督全部食品和饮料的供应，并监督会后的食品供应的清理；安排和协调表演娱乐节目的人。
第一阶段(开会日期的数月前)：
①确定宗旨和目标。
②任命项目指导人。
③考虑暂定方案。
④使公司所有工作部门介入，并征询其意见。
⑤估计费用。
⑥规划暂编预算。
⑦规定没有互相抵触的日期。
⑧预定会议场地。
⑨聘请外界发言人或安排娱乐节目。
第二阶段(开会日期前二三个月)
①完成人员配备。
②确定组织机构计划及权力分工。
③确定工作预算和开支程序。
④完成最后方案。
⑤通知员工开会。
⑥着手宣传方案。
⑦邀请特别来宾。
⑧为场地、食品、娱乐节目、额外桌椅，以及专门设备订立合同。
⑨准备展览品和陈列品。
１０订购指示牌、装饰品、旗子或花。
１１落实装饰品和装置符合消防和安全规章。
12准备专门设施。
13预定专用电话和其它临时装置。
14预定视听设备、黑板、法兰绒板和其它提供真实性效果的用具。
15协调和确定发言人，以及对发言人的介绍。
16指派和训练各主持人，各向导，各示范表演人，以及停车场、失物招领处、衣帽存放间和登记处的服务人员。
17预定免费样品或是纪念品。
18预定证章、邀请信、小册子、入场券和其它印刷品。
19聘请摄影师。
20 建立与本地报纸、杂志、电视台和无线电台的联络。
21使公司主管人员和监察人熟悉行动的最后计划。
22为万一发生“临时空场”而安排应急发言人(或娱乐节目)。
第三阶段(在准备期的最后几天)：
①检查最后方案和完成行动计划。
②检查登记处或招待处是否备有证章、登记单、打字机、恰当登记方法、电话、布告栏、一般和紧急通知。
③检查每次会议指定的场所，核对座位计划设施和设备。
④检查以下各地方是否都恰当地安置了标记：接待、参观、登记处、方向、陈列室、救护、失物招领处和停车场。
⑤为扩音系统和视听设备确定专门设备操作员。
⑥再一次确定发言人的计划，需要的协助，黑板、粉笔、黑板架、指示器和视听设备均已备齐。
⑦核实每一个方面均已就位待命(包括人手和设备)：食品和饮料服务，衣帽存放间，发言人和娱乐节目演员的休息室和化装室，来宾停车场。
⑧核查专用电话装置和其他交通工具。
⑨检查保安人员和应急安排。
第四阶段(会后立即进行)：
①亲自向发言来宾和其他特殊贡献者致谢。
②计算出席人数。
③拆卸和退还租来或借来的设备。
④寻找被遗忘的器材物品。
⑤监督和彻底检查清理工作。
⑥检查是否有可能引起火灾或安全事故的危险。
⑦把所有场地移交安全巡逻队。
第五阶段(在会议期后一周之内)：
①在项目工作人员中发动讨论会，以征求建议评估并了解未了事项的状况。
②向发言人和其它有特殊贡献者致函正式表示感谢。
③检查存货和清单，以确知全部财产、设备和材料都已有了着落，并已适当处置或退还。
④要求工作人员核实全部发票、发言人的报酬和其它债务。
⑤把会议报告汇编和提交授权机构。
招待和宴会
宴会的含义被定为“有目的的进餐”。会议计划者的职责是提供可以达到这个目的的气氛。
如果公司打算得到宴会或鸡尾酒会费用的全部回报，则计划必须是现实主义的。你充其量可以指望在这种气氛下吸引全部听众的注意力，最多达45分钟到1小时——这个时间对公司的目的是否足够?假如不够，其它形式的会议可能更适合一些。在决定这种举动以前，公司必须认识到所将取得的大部分价值是无形的和遥远的。
1宴会成功的十项标志
为一个大型团体安排宴会不是一件容易的事情。成功的场合计划得如此好，组织得如此好，管理得如此好，以致宾客并不意识到详尽的计划。
有经验的计划者认为以下10点意味着一次顺利进行的招待宴会：
(1)选择一个有吸引力的、通风良好的房间或宴会厅，要有足够的空间，拥挤会破坏最精心设计的场合。
(2)假如宴会前举行鸡尾酒会，要肯定对酒会的掌握和截止时间均有明确的规定。(如果招待会后是正餐，则以45分钟到一个小时最为相宜；业务性的鸡尾酒会通常最多两小时。)
(3)富于想象地、有吸引力地安放餐桌，可以大大增加全面效果而不增加费用。选派一位知识渊博的人来检查这些细节。
(4)尽可能使用最舒适的座位，安排的方式要把背对讲台的人减少到最低限度。
(5)准时开宴。假如75%的客人已入席，就不要等晚来的人和散漫的人。
(6)要肯定菜肴吃起来和看上去一样好。(热茶一定要热上，而不是半凉不热的。)
(7)亲切地介绍主宾和宣布事项，但耗用时间要有限度。
(8)介绍来宾发言人或文娱节目应在宾客过于疲劳而无力欣赏以前。要确知节目单上的那些人知道应在什么时候停止(发言人应懂得20～30分钟的时间限制)。
(9)安排节目应使宾客最多坐两个半小时。
(10)按照宣告的时间结束宴会。
2订立承办宴会和服务的合同
自由参加的招待会或周年庆祝会，往往可以通过把车库或仓库改装成宴会或特别招待会的场所，进行戏剧性的安排。想象力能帮助你把预算保持在合理范围内。但有时候在公司自有建筑物之外举行会议而支出额外开销是正当的。不论是哪种情况，你的宴会承办人对活动的成功是一个关键因素。
最好的服务和安排，一般可得自与公司有经常而大量业务的人。不管安排是多么小心和周到，最后一分钟出点问题是不可避免的。有经验的总管或宴会厅领班有许多办法来保证公司宴会的成功。
有经验的宴会承办人只需要知道宴会时间和日期、预计出席人数和预算。大多数专业的宴会承办人能根据这些主要条件开展整个活动。他们能够用计划和订单提供资料，使宴会主办者最后确定预算。然而你必定仍然愿意和宴会承办人订立尽可能详细的书面协议。协议应包括：
(1)预定特别指定的一个或若干房间为举行宴会之用。假如你需要时间去安装特别的视听设备、装饰品、餐桌纪念品和座位卡，商定提前使用就特别重要。
(2)预先选定的菜单，逐道列举菜名。假如涉及自助餐或餐前小吃，要逐项具体说明名称和数量。
(3)安排烈酒的供应和控制，包括开始与终止供应时间，烈酒是按份抑或按瓶计费，还是由你自己供应，以及酒保和服务员的提供。
(4)安排小费或服务费以支付食品和酒吧服务员、衣帽间的服务员和其他人员。
(5)一般物质条件，包括楼面布置、座位安排、讲台的位置和大小、扩音器和扩音系统、放映设备、聚光灯和其它设备。
(6)可能需要补充的工作人员，诸如幻灯片或录像放映员、扩音系统操作员、保安警察、额外的衣帽间服务员和其他人员，包括每人应在岗位的具体时间。
(7)预计宴会承办人可能订购和供应的特别物品，例如花木布置、宴会帽，餐桌纪念品。
(8)安排由宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆提供录音带或现场的伴奏音乐和任何其它娱乐节目。
(9)有关可能取消的规定和有关主办者保证出席人数的最后日期规定。
以上所有各项应列入宴会经理的核对细则。
3价格适当的美餐
预算越有限，有创造力的计划就越重要。要记住，想象并不是代价很高的因素。要在预算和宴会承办人能力的限度之内，富于想象地寻求不同于上周宴会或宾客在普通餐馆可能看到的菜单。菜单不必精致或昂贵，以使宾客为出席而高兴。这里有一些建议：
(1)在质地、颜色和味道方面运用对比。不要在加奶油的主菜之后，跟上含奶油的甜点心。
(2)增添戏剧气氛。甜点放在“华丽的大灯台”上端上来的“动人景象”，是最容易的办
法之一。
(3)要与众不同。要考虑老一套菜单所没有的菜，它们通常都是可以弄到的，而且并不会更贵。用牛肉疏菜麦片浓汤，或浓肉汁菜汤而不用标准的汤或者考虑和苹果馅饼同样美国式的带甜奶油汁或冰淇淋的印第安布丁。
(4)熟菜必须热上，冷菜必须冷上。假使第一道菜是冷的，就带着冰上。正上熟菜的时候，不要打乱。假如节目时间很紧，就在上冷菜时宣布，上熟菜时最好避免干扰。4有关烈酒的一些令人清醒的事实
从管理部门的观点看，计划中有关供应烈酒部分比其它任何部分都要更加小心准备和控制。用简单的计算和列在下面的数字，即可看到严格控制的重要性。
事实上，不可能准确地数清招待会上的饮料消耗数字。宴会承办人、饭店、俱乐部或餐馆的经营可能是诚实的，但是除非你有自己的控制办法，否则开帐单时，你难免感到不愉快的意外。
有经验的招待会管理人员一般认为最好按瓶订购烈酒。这样，核对宴会前发出的瓶数
和宴会后的余数都比较简单。(空瓶应在最后点清时才挪走。)开着的瓶通常按每瓶的十分之
一估计，以确定不应开帐的费用。
一般可取的办法是要求所有的饮料经过计量。酒保为允许“自斟自饮”而自豪的做法会增加烈酒消耗量。很多公司认为购买按照标准配方大量调配的鸡尾酒是可取的，这样承办单位就可以在开会前调配。要备有一两种酒精成分不多的酒。决不要依赖宴会承办人或餐馆主动结束酒吧服务。这是主人的工作。结束酒吧的信号应该是秘密的，这样可以使无礼的宾客不去设法延长宴会。避免可能发生不愉快情况，可以通过指定一位有足够威望的主管人命令酒吧中止而无异议。假如鸡尾酒会在宴会之前，一般认为45分钟到一小时是最大的极限。假如只有鸡尾酒会，一般认为两小时是最合适的和最实际可行的。
为使宾客欣赏招待会，服务和时间的掌握是重要的考虑因素。不能提供合适的服务最容易把招待会变成难题。有经验的鸡尾酒会管理人员为25～100人的招待会安排一名酒吧服务员和1～2名服务员；假如人数在300人以上，就计划雇用3名酒吧服务员和4名或更多的服务员。
5管理人员需要帮助
管理宴会类似组织演出——主管人是负责全部效果、表演、费用和观众舒适的演出人。除非这个人真正有负责设计和指挥复杂集会的经验，否则他将永远不了解工作量和对众多细节的关心程度，而这些都是进行真正成功活动的要求。听其自然不可避免地带来极大的损害。管理这类性质的活动，涉及许许多多细节，没有一个人能单独完成。编列核对清单和分派工作任务是绝对必要的。
活动前的几小时，项目经理必须到现场检查。集会经理可以假定宴会承办人、各委员会和各助理均已完成他们的协议任务，但是讲效率和有经验的管理人愿意和他自己的工作人员仔细检查，以确保每项计划均已完全令人满意地执行。需要特别考虑的一些项目包括：
(1)通风和温度。要记住体温可以使室温升高。室温在开始时可以稍为凉一些，要指定不在台上就座的某人与管理部门联系调节空调。
(2)一般物品装备。检查家具确已按照计划放好，而且适合活动的实际需要。务必做到餐桌之间有充足的地方，以便宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供文娱活动之用，接待的地方有适当数量的椅子，出口处不堵塞，以及所有地方都整齐清洁和美丽悦目。
(3)特定的座位安排。仔细检查首席餐桌的安排(双向座位卡是个好办法，以免使听众中那些走近嘉宾的人为难)。假如用客人座位卡，要事先把这些卡片按餐桌号码分开放在不同的信封里，不要依靠服务员分发座位卡。
(4)烈酒的控制。确定酒吧服务的安排能使主人控制烈酒的意图得到实现。再次证实酒吧间领班对终止供酒时间完全理解。
(5)总管。再次确定服务的时间和细节。安排服务员收集就餐券(假如适用的话)，并安排服务员在上甜点和咖啡以后即刻离去(由在场助手催促服务员离去是个好办法)。
(6)节目。征求各发言人的意见并协调各表演节目的人，使他们都有机会熟悉环境和安排，因为小的调整可能是必要的。如果你计划安排跳舞或伴奏音乐，就指定一名工作人员监督乐队。
(7)安排宴会后的结束工作。招待会后的烈酒盘存；贮存或归还视听设备、专用陈列品或装饰品；向服务工作人员致酬；证实招待会和宴会出席人数，以供开帐单之用；以及其它细节。下列核对细则可以协助你制定你自己的计划表。
6宴会和招待会的核对细则
对人员配备的要求：
(1)项目经理。负责计划、组织、推动和全面指导及协调工作；负责监督项目全部人员的活动，器材和设施，批准全部开销和签订的协议。
(2)设施主持人。受项目经理委派，负责物品和服务的安排，包括与宴会承办人或场地管理部门磋商、联络和协调，监督集会场所的准备和食物与饮料的供应，以及订购、运输、安置、保管和处置所有与活动有关的特殊器材和供应品。
(3)公共关系指导人。受项目经理委派，负责计划、组织和指导宣传活动；与新闻媒介保持联系；可以协助项目的开发和登记。
第一阶段(尽量提前)：
①决定集会的基本目的和主题。
②确定时间和日期。
③完成项目工作人员的指派。
④编列暂定的邀请名单，估计出席人数。
⑤制定初步预算(包括如需付给出席者报酬的经费在内)。
⑥招标承办场地和宴会。
⑦选定场地和宴会承办人并签订合同。
⑧向签订合同者提供详尽说明、会场平面图和座位计划、菜单和服务要求等。
⑨设计详细的议程或规划。
10 约请发言人、表演娱乐节目的人、致词的人，以及其他执事人员。
11设计节目预告材料和发布消息日程。
12安排预定办法，包括确定、截限和取消日期。
13向大人物和特邀来宾发送邀请信。
第二阶段(宴会前几个月)：
①订购一些特殊物品如晚会纪念品、餐桌装饰品、能起说明作用的陈列品、纪念品或奖品。
②预定额外的视听设备。
③与场地管理部门考察新的事态发展、变动或添置。
④增加工作人员，指定专人办理登记、监督烈酒控制、陪伴发言人或特邀来宾。
⑤汇集资料和订购复制品(印刷的节目单、菜单、座位表和委员会名单。)
⑥再次确定与项目有关的人的协议(会议的时间和地点，登台露面的确切时间、报酬，以及其它细节)。
⑦安排出现意外情况时的代替节目。
第三阶段(在活动开始前的时刻，如有可能，在前一天)：
①确定所有接受特殊任务的人和那些在项目中出面的人的地位和理解力。
②通知宴会承办人和场地经理最后的登记表并检查各项要求说明。
③检查房间布置，使之符合计划的要求(确保适合实际需要，餐桌之间有足够的地方使宾客自由走动，柜面足以放下首席餐桌或供娱乐节目之用)。
④检查出口，不使堵塞，并做到整个场地整洁。⑤落实特殊装饰已按计划装置。
⑥视听设备就位后，要试验其工作情况(回响不会太大，扩音系统适当，放映机焦距准确)。
⑦仔细检查首席餐桌的安排及座位卡的位置。
⑧落实酒吧的服务安排使主人的烈酒控制措施得以实现，再次与酒吧领班确定酒吧结束时间。
⑨与总管再次确定供应时间及细节(安排收集就餐券以及上完甜点和咖啡之后服务员立即离去。)
10使发言人及表演娱乐节目的人员熟悉环境，因为为了最大限度的舒适，可能有必要做小的调整。
第四阶段(紧跟着宾客离开之后)：
①活动后立刻盘存烈酒。
②与管理部门确定出席人数以供开帐单之用。
③贮存或归还特殊的陈列品、装饰品和设备。
④向有关服务人员致酬。
⑤视察场地有无需要招领的失物。⑥把场所移交场地经理的代表。
第五阶段(一周之内)：
①与项目工作人员协调处理全部未了事项。
②确定所有材料和设备均已归还其原来部门。
③核实活动的全部费用。
④支付帐单，结清帐目。
⑤向有关各方寄送正式的感谢信。
⑥向授权机构报告出席人数和活动经过。
7对发言人的照料和接待。
知名人士和权威人士会增加对会议的事前兴趣和吸引更多的出席者。但是，不幸的是著名人士并非总是擅长演讲的。一旦你选定发言人，如果遵循下列预防措施，就可以收到与发言人关系较好和使会议开得更好的效果。
(1)邀请函要具体。向发言人提供出席人员的详细情况及会议的目的。发言人需要知道以下项目：
①会议的日期、时间和地点。
②主办单位的名称、背景和目的。
③他发表讲话的那次会议的目的和性质。
④指定的具体讲题和规定的时间。
⑤听众人数和特点。
⑥全部日程的概要，包括其他讲题和发言人。
(2)明确说明单位对酬金及开支的政策。
(3)考虑发言人的个人需要——务必做到预定旅馆房间和当地交通安排是适当的，发言人不会在宴会和招待会上受怠慢或无人接待，并且在讲话前有休息时间和准备时间。
(4)计划应付意外情况，如提供在发生紧急情况时联络人的姓名、地址和电话号码。
(5)在会议前几天就用电话与发言来宾再次确定和澄清最后的细节。
(6)恪守各项安排；未经发言人同意，决不要安排额外的讲话，也不要在他发言之前安排另外的冗长讲话。
(7)会后立即发出感谢信，并支付开支和酬金。切勿使发言人处于不得不向你单位索取商定的酬金的境地。
第二章 哈佛经理会议要点
会议发言要点
既然会议是一种面对面的沟通，因此主席必须掌握面对面沟通的技巧——陈述技巧、发问技巧、倾听技巧与答复技巧。
主席是会议成败所系的灵魂人物，因此他必须善作陈述。主席的陈述必须发挥三种效果：第一、唤起听众的注意，并为听众创造听取信息的欲望；第二、令听众确切地了解所传达的信息；第三、说服听众，并促使听众立刻采取某些行动。想获取这三种效果确实不是一件容易的事，但并非不可能。假如主席在陈述之前能够做好充分的准备，在陈述过程中能够刻意地讲求陈述技巧、视听器材的使用技巧、以及物品的展示技巧，则这三种效果大概不难获得。
陈述前的准备工作
主席在陈述前必须做妥准备工作。至于准备时间长短，则视主席陈述经验的多寡，以及主席对陈述的主题的了解程度而定。一般说来，主席在陈述之前至少必须做好下列各项准备工作：
(1)了解听众。主席应设法了解听众对陈述的主题到底有多大的兴趣、对陈述的主题拥有多少知识以及对陈述的主题抱什么态度。
(2)熟悉陈述的主题。主席对陈述的主题应具一定的深度与广度的认识。唯有这样，他才能答复听众的疑问，也唯有这样，听众才会感到他言之有理。
(3)设定希望实现的具体目标。主席应先确定，他到底希望听众从他的陈述中得到什么样的观念、对于所得到的观念产生什么样的看法以及把所得到的观念充作什么样的作用。
(4)将有助于实现上述具体目标的各种信息罗列出来。这些信息包括一般性的消息、研究的成果、理论、案例、个人经验、别人的观念等。
(5)根据所能运用的陈述时间，从已经罗列出来的各种信息中选择最重要者与最切题者。
(6)考虑使用适当的视听器材。切记：当人们听到某些事情的时候，也能同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。
(7)准备一份陈述的纲要，以供陈述时使用。该份纲要可划分为引言、本体与结语等三部分。“引言”部分旨在吸引听众注意，并且清楚地将陈述目的沟通给他们。例如在会议刚开始时，主席把会议的目标、进行的方式，以及他对与会者的期望，简明扼要地作说明，即是一种良好的引言。“本体”部分旨在将陈述的内容按逻辑程序进行阐释或剖析。在此所谓罗辑程序，是指方便听众掌握信息的程序，例如由简而繁、由已知到未知、由过去到现在、由少数到多数等陈述内容摘要，并且指出由该陈述所获得的启示。据说某位善于陈述的布道家，曾经透露他的陈述要诀：“先告诉他们你即将告诉他们的是什么；接着便告诉他们；最后再告诉他们你先前所告诉他们的是什么。”(Tell them what you are going to tell them,a
nd tell them what you told them·)这种陈述方式颇值得我们参考采用。
(8)备妥各种视听器材，包括挂图、投影片、录音带、幻灯片、影片、讲议等。
(9)用录音机及录像机作陈述演练，或是在一、两位假想听众面前进行陈述演练。
陈述技巧
陈述成败，主要取决于陈述者本人是否拥有自信心与热忱。周全的准备与丰富的陈述经验，可为陈述者带来高度的自信心。基于此，陈述者应尽量把握陈述的机会，以便培植这一方面的自信心。至于热忱有无，则除了受陈述者本人天生资质所决定外，仍然要看陈述者对陈述的信息是否具有高度评价而定。倘若陈述者认为他所陈述的信息不但是正确的，而且值得听众听取，则他的热忱将油然而生。基于此，为令自己对陈述产生热忱，陈述者应慎选自认有益于听众的信息，作为陈述的内容。除了自信心与热耽，陈述者仍须讲求下列九种技巧：
(1)要与听众保持视线接触。这即是说，陈述者应尽量减少念读文稿。
(2)灵活运用“停顿”技巧，以便令听众得以深思及判断所听到的信息，并作出反应。
(3)尽量使用听众有切身经验的与听众所易于体会的实例或轶事。
(4)适当地改变音量、音调、或语气。这样做不但有助于消除听众的沉闷感觉，而且仍可令陈述本身显得更加生动。
(5)善用幽默性话语。有些人善于运用既诙谐又不失庄重的话语；这些人在陈述时可尽量发挥这方面的所长。欠缺这方面才华的人，则不必勉强自己。值得注意的是，幽默性话语并不等于轻佻的话语或是浅薄的话语。轻佻的与浅薄的话语应绝对避免。
(6)要克制足以令听众分心的各种举止。这是一项很难界定的个人行为特征。有些人一边在陈述，一边在听众面前随意走动并挥舞双手，他们不但不会令听众分心，反而足以唤起听众注意并维持其兴趣；但另一些人在陈述时只要稍微走动，听众即无法集中精神听讲。有些人在陈述时手中不停地玩弄物品，听众并不以为然；但另一些人的类似动作，却足以引起听众的不快。回避足以令听众分心的举止的最佳方法，便是向听众探寻实情，并设法改正。其次，便是设法令自己的陈述变得极度精彩有趣，以便令听众因全神贯注聆听，而意识不到自己的举止。
(7)注意措辞，并述说符合听众的程度与听众要求的层次的语言。
(8)以投影片、幻灯片、挂图，或派发讲义充当讲稿。切忌一边陈述，一边翻阅讲稿，因为这样做不但浪费时间，而且很容易令听众丧失兴趣与耐性。
(9)设法凭发问令听众介入，避免从头到尾都唱独脚戏。
视听器材的配合作用
当人们听到某些事情的时候，也能同时看到这些事情，则他们对这些事情的理解程度将大为提高。基于此，陈述者——特别是口才不佳的陈述者，在陈述的时候，应尽量多利用视听器材。在芸芸众多的视听器材当中，最被普遍使用以及效果最好的恐怕是投影机。现将使用投影机的要领简介如下：
(1)使用投影机时应该站立。站立不仅便于操作，而且可令陈述者掌握全局而不致沦为投影机的配角。
(2)使用投影机时不应熄灭全部灯光，因为一旦熄灭全部灯光，则身为主角的陈述者将从听众的视野内消失，并使投影机成为听众注视的焦点。
(3)可当场在空白的投影片上书写或绘制简单的文字或图形，复杂的则应事先备妥。当场书写或绘制，不仅可以令听众产生真实感及亲切感，而且仍可进一步吸引听众的注意力；事先备妥投影片虽无上述好处，但却可节省时间。
(4)投影片不必讲求完美，但至少应整齐清楚。
(5)每张投影片原则上应引入一种观念，以令听众对该观念产生完整的印象。
物品的展示技巧、
在陈述过程中，主席常有机会展示物品，因此他需要讲求展示物品的技巧。现将有关技巧简介如下：
(1)公开地将物品带进会场，不要遮遮掩掩，也不要将它藏在身上或是其它隐蔽处，而应置之于会议桌上，以便引发与会者注意与好奇心，并且方便主席在适当的时候从事展示与讲解。
(2)在展示与讲解物品之前，切莫玩弄它，以免引起与会者焦灼感。
(3)展示物品之际，应令与会者都看清楚。主席最好是将它置于与会者视线接触到的范围内。倘若有少数与会者因座位角度关系以致视野不佳，主席应主动调整自己的位置，以便令这些与会者也能看清楚该物品。
(4)展示物品之际，主席应小心翼翼地将它当作贵重的物品看待。这不但可强调主席对展示中的物品的重视，也可令与会者重视该物品。
(5)在讲解物品时，主席切莫将它交给与会者轮流观察或触摸，因为主席一旦把物品交出，则正在观察或触摸的与会者，将无法留意到主席的讲解，尚未轮到观察或触摸的与会者，也因焦急地等待物品的传递，而无心聆听主席的讲解。
(6)如展示物品时需要对它进行操作，则主席应事先将操作方法演练纯熟。倘若主席显示不知如何操作，则与会者不但会降低对展示品的评价，而且也会降低对主席的评价。
会议倾听要点
曾经有人说：“造物者之所以赐给我们两只耳朵与一张嘴巴，恐怕是希望我们多听少说。”但遗憾的是，绝大多数人却反其道而行!
在会议中，倾听是主席与与会者双方都必须培养的技巧。尤其就主席来说，倾听更是一种绝对不可或缺的修养。不过，有很多会议主持人却未能了解倾听的真义，他们之中甚至还有不少人以为不说话便是倾听。这是一种严重的错误!倾听是一种极富警觉性与极费心思的历程。在面对面沟通的场合里，倾听不仅是指一般所熟悉的“耳到”，即运用听觉器官去接收信息，它仍包括“眼到”、“心到”与“脑到”。现扼要阐述如下：
(1)眼到。即观察沟通对手的脸部表情、眼情、手势、体态与穿着等，以判断他的口头语言的真正涵意。
(2)心到。即以换位思考的态度站在沟通对手的立场与角度，去体会他的处境与感受。
(3)脑到。即运用大脑去分析沟通对手的动机，以便了解他的口头语言是否话中有话、弦外有音。
除非会议主持人能够同时做到耳到、眼到、心到与脑到，否则在会议中，他将无法获致良好的倾听效果，换言之，他将处于某一个程度的“听而不闻”的状态。
下面列举了在会议过程中，一般人最容易犯上的十五种倾听的毛病。前八种毛病足以令自己无法有效地听取他人的信息，后七种毛病则足以令他人无法有效地听取自己的信息。希望会议主持人能将这些毛病当作诫律。
1毛病之一：作白日梦
(1)耳虽到，却听而不闻；眼虽到，却视而不见；心虽到，却荡漾于九霄云外；脑虽到，却神不守舍!
(2)若想作白日梦，为什么不选择会议室以外的场合!?
2毛病之二：只听取话语中所传达的事实
(1)事实有可能被误解；事实有可能被曲解；事实有可能被隐瞒；事实有可能被夸张!
(2)真正重要的并不是话语中所传达的事实，而是话语所涵蕴的观念或用意!
3毛病之三：萎靡不振
(1)精神涣散等于心智的局部瘫痪。处于这种状态的人，自然注意力不集中。
(2)振作精神是倾听的第一步!
4毛病之四：拒绝听取某人或某种主题话语
(1)你能根据说话者外表、教育程度、人缘、财富等因素而判定他的话不值得你听吗?
(2)你是否认为难以理解的话或引不起兴趣的话都不值得你听?
(3)只有无知的人或是含高度偏见的人，才会对以上两个问题作肯定的答复。
5毛病之五：情绪激动
(1)当一个人情绪激动时，他通常只能听到他所想听的话语，却听不到他所不想听的话语。
(2)先冷静下来再听!
6毛病之六：心不在焉，但却摆出凝神谛听的姿态〖HT5”，5SS〗本来心不在焉已经有碍听的效果，摆出凝神谛听的姿态，将进一步隔绝信息的接收，因为可用以接收信息的心思，已被转用在摆姿态上。
7毛病之七：笔录所听到的一切信息
如果就所听到的话语作重点性或总结性的笔录，则可增进倾听效果；倘若笔录所听到的一切信息，则因无足够时间研判信息的真义，致使倾听效果反而受害。
8毛病之八：未能善用“听话比讲话快”优势
(1)一般人听话的速度大约较讲话的速度快三倍。但遗憾的是他们在听取话语时，常常以多余的时间想别的事情。
(2)既然听话比讲话快，我们应将多余的时间用来对听到的话语作总结，或用来研判讲话者的真正用意。
9毛病之九：含糊不清
有些人在刚开始说话时音量甚大，接着愈说愈低沉，直到听不到声音的地步。这种说话习惯常令听者不知所云。
10毛病之十：开口不能自休
有些人总是以口代耳，他们一开腔即无法停顿。因为他们不把说话机会留给听话者，致使听话者愈听愈感不耐，愈感不耐则愈不想听!
11毛病之十一：说话慢慢吞吞
(1)说话慢吞吞的人常常给人一种矫揉造作的感觉。
(2)一般人通常欠缺耐心去听取速度太慢的话语。
(3)以上两种情况的综合结果：人们多半不愿意听取说话慢吞吞的人的话。
12毛病之十二：神秘兮兮的说话方式
这种说话方式很容易令听话者感到说话者故意夸张或扭曲信息的内涵，致使听话者对说话者本人的关注，超过听话者对说话者所传达的信息的关注。
13毛病之十三：透过鼻孔说话
这种说话方式很容易给人一种苟且、马虎的印象。说话者好像怕伤元气那样未能郑重其事地传达信息，致使听话者贬低对该信息的重视。
14毛病之十四：说话时两眼斜视
说话时正视听话者本是应有的礼貌。倘若说话者两眼斜视，往往会令听话者认定说话者心存不轨，甚至认定说话者并非善类，因此对他所说的话产生排斥感。
15毛病之十五：说话时犹豫不决
有些人说话时吞吞吐吐，好象有许多顾忌，另一些人在提出见解之后，又试图修正自己的见解，这两类说话方式最容易令听话者觉得说话者欠缺自信心，致使听话者对所听到的话语也欠缺信心。
倾听的重要性与要领，在上文中已说过，但是就会议的参与者来说，下面三点值得特别留心：
(1)要随时掌握问题的焦点。在会议过程中，虽然可能枝节丛生，但你应特别留心问题的焦点之所在，以免偏离主题。
(2)要抗拒邻座者的私下交谈。有时你会碰到喜欢私下交谈的邻座，你最好是和颜悦色地向他指出，你对讨论中的主题很感兴趣，并展示凝神谛听的姿态，这将可杜绝他的干扰。当然主席或你的上司想跟你私下交谈，你不应回拒他，因为这是你发挥影响力的途径之一。
(3)不要中途离席——除非你不介意会议的终极结果是什么，否则你不应在会议中离席。在会议中离席，犹如在棋赛中离席而任由对手搬动棋子那样的不智。当你重临会议桌，很可能重要的问题业已定案，或是重要的契机业已消失。有些主管喜欢在会议中离席处理业务，这是一种很坏的习惯，它不仅有失礼仪，而且极易错失良机。
会议答复要点
许多会议主持人都存有一种观念，以为在会议过程中，与会者所提出的问题不仅需要获得答复，而且非获得主席的亲自答复不可。这种观念是错误的。试问：当与会者所提出的是与会议无关的问题，或是足以妨碍会议目标的达成的问题，难道还要获得答复吗?由此可知，主席应针对与会者所提出的问题作判断，以决定它是否应获得答复。
就算与会者所提出的问题是值得答复的，也不一定非由主席亲自答复不可。固然有些问题应由主席亲自答复，有些问题则可由其他与会者答复，甚至可由发问者本人答复。至于在哪些情况下由谁来答复较为恰当，现列表展示如下：
〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗表1121〓会议答复调查表〖HT5”，5SS〗〖ST5”
，5BZ〗
〖BG(!〗〖BHDFG2，FK7，K32F〗由谁答复?〖〗在〓哪〓些〓情〓况〓下?
〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗主〓〓席〖〗·〖ZK(〗直接向主席征求答复的问题，原则上应由
主席亲自答复。〖ZK)〗
·只有主席才能答复的问题，应由主席亲自答复。
·〖ZK(〗因为时间不够，主席想移转到另一议案的讨论时，可由主席亲自答复以节省时间
。〖ZK)〗
〖BHDG10，FK7，K32ZQF〗〖GP〗其 他 与 会 者〖〗·假如其他与会者能够答复时。·
假如其他与会者想表示意见时。·假如时间充裕时。·〖ZK(〗假如主席一时不知如何
答复，或是需要时间去思索答案时。〖ZK)〗
〖BHDG16，FK7，K32ZQF〗〖GP〗发〓问〓者〓本〓人〖〗·〖ZK(〗如果主席意识到发问者
有意见要表达时，可让发问者先答复他自己所发出的问题。(在会议中我们常常发现，有些
具有强烈意见要表达的与会者，往往会先以发问者的低姿态征求主席或其他与会者意见，然
后再表达其意见，以便令自己的意见与别人的意见之间产出强烈的对比，从而增加自己的意
见受重视的程度。)〖ZK)〗
·〖ZK(〗如果主席或其他与会者无法答复，而主席感到发问者或许有他自己的看法时，则
应让发问者本人答复。〖ZK)〗〖BG)F〗〖HT5”，5SS〗
会议发问要点
发问的目的
在会议中，发问的最主要目的是在于启开话匣，以利沟通进行。一旦沟通纲络被启开，主席可借发问来实现下列八种目的：
(1)收集资料。“你可否概要地谈一谈此次你在东南亚考察市场所见所闻?”
(2)透视对话者动机意向。“哪些因素促使你决定放弃此次的晋升机会?”
(3)提供资料。“你晓不晓得公司对所有编制内的员工均提供子女教育津贴?”
(4)鼓励意见参与。“你对构想中的作息时间变动持什么样的看法?”
(5)确定自己对对话者的话语及感受理解程度。“让我总结一下你对这个问题的看法……我这个总结是否与你的看法一致?”
(6)鼓动对话者对某一问题进行思考。“你认为扩大行销网在当前是不是一种明智的举措?”
(7)测定意见是否趋于一致。“这次加工资的幅度与你期待中的幅度的有无差距?”
(8)言归正传。“由于加班费的调整带出了许多有关问题的讨论，不知各位对我先前所提及的加班费调整幅度仍有什么意见?”
问句的型态
了解了发问的多种目的后，主席可运用适当的问句来实现发问的目的。问句的类别虽多，但基本上它们都是由以下两种型态的问句所演化出来的：
(1)封闭式问句。这是指足以在特定领域中带出特定答复(“是”或“否”)的问句，例如“上星期你告假几小时?”、“你是否认为现状非改变不可?”、“你第一次发现这种问题是在
什么时候?”等。封闭式问句可令发问者获得特定的资料或信息，而答复这种问句的人，并
不需要太多的思索功夫即能给予答复。但是这种问句有时会蕴含相当程度的威胁性，例如“
你昨天迟到早退了没有?”。
(2)开放式问句。这是指在广泛领域内带出广泛答复的问句。这一类问句通常均无法以“是”或“否”等简单的措辞作为答复，例如“你对自己当前的工作表现有什么看法?”“假如我们决定这么做，你认为会产生什么后果?”“你对于下个月的生产目标有什么意见?”等。
开放式问句因为不限定答复范畴，故可令对话者畅所欲言，同时发问者亦可从而熟悉对话者
的立场与感受。
封闭式问句与开放式问句，通常均可进一步演化为以下诸种型态问句：
(3)澄清式问句。这是针对对话者的语句重新措辞，以令其证实或补充原先的答复的一种问句，例如：你刚刚说你在自己的单位内可以独当一面，这是不是说你的上司能放手让你去主持自己的部门?”澄清式问句不但足以确保对话双方能在述说“同一语言”的基础上进行沟通，而且这是针对对话者话语从事回答的一种理想方式。
(4)探索式问句。这是针对对话者的答复，要求引伸或举例说明的一种问句。例如“我想我已了解你的困难所在，你可否告诉我一两个具体的实例?”“我担心我并不完全领会你的意思，你能否对刚刚提及的那些观点再做深一层的解释?”探索式问句不但可用以发掘较充分的信息，而且可用以显示发问者对对话者的信息重视。
(5)含第三者意见问句。这是凭着第三者的意见以影响对话者意见的一种问句。如“李四认为股长的意见值得支持，不知你对股长的意见有什么看法?”。含第三者意见的问句中的第三者，如果是对话者所熟悉而且也是他所尊重的人，则该问句对对话者将产生很大影响力；
反之，如该问句中第三者非对话者所熟悉或非其所尊重者，则该问句可能引起对话者反感。
(6)强迫选择式问句。这是以己意加诸对话者，并令对话者在窄小范围内从事选择的问句。例如“你希望下星期一还是下星期二再为我作同类的服务?”照理，在提出这一问之前，发问者应先取得对话者在下星期作同类服务承诺。这一类问句最足以显示发问者傲横跋扈态度。
(7)多种式问句。这是含多种主题的问句。例如“你可否把约翰与史密斯的家庭背景、个人嗜好、过去与现在的工作表现说明一下?”这一类问句因含过多主题，而时时令对话者难以周全地把握。许多富于沟通技能的人都认为，一个问句最好只含一个主题，但最多不超出两个主题，才能令对话者作有效的掌握。
(8)对答案具有暗示性问句。这是指在问句本身即已强烈暗示预期的答案的问句。例如“有修养的人都不会当面顶撞上司，你说对不对?”“有同情心的人都会捐款救助彼得家，你会反对这种善举吗?”。这一类问句几乎让对话者毫无选择余地地按发问者所设计答案作为答
复。
□ 发问时应注意的事项
(1)主席在发问之前最好先拟定发问的腹稿。事先确定发问的范畴与发问的主要内容，将有助于发问效率与发问效能的发挥。
(2)多用“开放式问句”、“澄清式问句”、“探索式问句”；慎用“封闭式问句”、“含
第三者意见的问句”；避免使用“引导式问句”、“强迫选择式问句”与“多种式问句”。
(3)注意发问的时机。主席应注意对话者的心境，在他适宜答复问题的时候才发问。
(4)按平常对话的速度发问。太急速的发问容易令对话者认为主席不耐烦，或保持审问态度；太缓慢的发问容易令对话者感到沉闷无聊。
(5)主席应尽量使用不指名答复的问题。即所谓的“凌空式问题”。因为这种问题等于向全体与会者发问，可使全体与会者皆参与问题的讨论。
(6)必要的时候，主席可以使用指名答复的问题。即所谓的“瞄准式问题”，向特定的与会者发问。这种问题的潜在缺点是：不被指名答复的与会者，可能因抱事不关己的态度而不参与问题的讨论。主席使用这种问题时，应先叫发问对象的姓名，然后再予发问。先叫发问对象的姓名，等于给他一个预告，使他全神贯注听取主席的发问，以便作出有效的答复。主席切忌先发问，然后再指名答复，因为万一被指名答复者记不清楚主席的问题，他将无从答复，这不但会造成场面难堪，而且主席又须花费时间重新发问。
(7)主席提出敏感性的问题时，应附带说明发问的理由。只要主席有适当的理由，敏感性问题的提出，就不会被视为一种忌讳。
(8)所有的问题都必须环绕一个中心主题。
(9)主席应尽量由广泛的问题，再移向特定的问题。这样做将有助于节省沟通的时间，因为与会者在答复广泛的问题之际，可能已提供了某些特定问题的答案。
(10)主席应尽量根据与会者对前一个问题的答复构造问句。这样做有两个好处：①可令与会者按同一思路提供答复；②可令与会者确切了解，他的答复已被主席所听取，这无形中对他是一种鼓励。
(11)主席发问之后，应给予答复者足够的时间答复。主席发问之后，答复者通常要历经四个阶段，才能对主席的问题进行答复：第一、设法先搞清楚问题的内涵；第二、思索问题的答案；第三、对答案给予适当的措辞；第四、考虑主席或其他与会者对该答案所可能产生的反应与评价，因为答复者向来都担心自己的答复是否会贻笑大方或无意中得罪人。这四个阶段的构思可能会花相当长的时间——譬如说十秒钟或更长——此时主席不应因担心会议出现“冷场”，而以话语打断答复者的思维。为了填补发问与答复之间的时间空档，主席可在这段时间内将发出的问题扼要地写在黑板上或白报纸上。这样做，一来可进一步澄清问题的内涵，二来可令答复者从容构思答案。
(12)主席对答复者的答复应表示竭诚的欢迎。主要可透过身体语言(例如：领首、微笑)或口头语言(例如：嗯!是的!)表示欢迎。可将答复者答复的重点扼要地写在黑板或白报纸上，表示欢迎。
会议结束要点
在所有的议案讨论完毕时，或是在预定的会议终止时间来临时，主席应适时地结束会议。主席在结束会议的时候最忌讳的是采取这一类方式：“时间差不多了，如果诸位再没有其它问题，我们就此打住。……好!散会。”以这类方式结束会议含有两种缺陷：
(1)倘若与会者临时再提出问题，则可能会耽搁时间而使会议无法按原定的时间结束。
(2)主席的说词给人的印象只是：他已机械式地完成了一件份内的事，而这件事对他来说好象并不重要。与会者因为有了这个印象，所以他们在离开会场之际，并不觉得这场会议有什么收获。
为了避免以上两种缺陷，主席应该在结束会议之前的几分钟，为整场会议作总结。在任何一场会议里，令与会者印象最深刻的，便是会议结束前几分钟所听到的话语。因此，主席应该善用这几分钟。主席的总结最好能够涵盖下列四项：
(1)复述这次会议的目标。
(2)总结这次会议所取得的成果。
(3)多谢与会者参与(或在适当场合下，感谢他们的贡献或关注)。
(4)必要的时候，宣布下一次会议的目标、时间及地点。
在上列总结性的陈述之后，与会者在离开会场之际，才会真正领受到成就感或贡献感。
会议结束后，主席的工作仍未结束。主席仍有四件事要办：
(1)评估刚刚结束的会议，以作为改进未来会议的参考。主席在每一次会议结束后，都应该花几分钟时间，针对会议是否具实效而作自我评估。但是为了避免受主观意识所蒙蔽，主席可以偶而在会议结束后以不记名式的问卷，让与会者评估会议的成败；甚至主席也可以偶而邀请观察员列席，以便对会议的成果作评估。尽管主席本人、与会者及观察员三方面的单独评估可能均含某一程度偏见，但三方面的综合评估则颇为中肯。因此，我们希望经常有机会充当会议主席的人，找个机会为自己所主持的会议作上述三方面的综合评估。
(2)责成有关人员整理会议记录。会议记录至少能够发挥三种功能：①充作征信工具；②充作会议中决议事项追踪依据；③充作组织内部沟通信息的文件。为了令会议记录能充分地发挥上述的功能，他应该在会议结束后24小时之内——或至迟到48小时之内，整理妥善并送有关人员。会议记录如能在这样的时限内送出，将可产生三种好处：①假如会议记录在内容上有商榷余地，则可即时改正，因为与会者在这个时候对会议经过仍然记忆犹新。②会议中如有后续的工作有待与会者办理，则会议记录可以发挥提醒及跟催作用。③既然会议记录能够在一两天之内送达有关人员手中，主席可以借此让只需要知道会议结果的那些人免于参加会议。
(3)主席应适时追踪会议中决议事项的执行状况，以免“决而不行、行而无效”。
(4)主席应该适时解散已完成任务的委员会或工作小组，以免它们无中生有地找理由开会。
第三章哈佛经理会议准备
会务准备
主席应如何控制会议以增进其实效?谈到控制，管理学界有这么一句脍灸人口的名言，可供作参考：最好的控制便是避免丧失控制!为了避免对召开的会议丧失控制，主席应在开会之前做妥准备工作。就一般性的会议而言，开会之前的准备工作至少包括下列八项：
(1)会议目标的设定；
(2)与会者的选择；
(3)会议时间的选择；
(4)会议地点的选择；
(5)会议场地的布置；
(6)议程的指定；
(7)会议通知的派发；
(8)开会前的最后审查。
会议目标的设定
决定召开会议之后的第一项最重要的准备工作，便是设定会议目标。良好的会议目标应符合四项要求：
1.会议目标必须用书面列明
许多会议主持人在规划会议的时候，都以为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，则是否诉诸文字，将不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的论断。用书面方式写下会议目标，可以产生三种好处：第一、有助于目标内涵澄清；第二、书面目标较不容易被遗忘；第三、当目标种类繁多时，以书面写下比较容易调和它们之间的潜在矛盾。
2.会议目标必须切合实际
所谓切合实际，即指具有实现的可能。但是“会议目标必须切合实际”这句话，并不意味会议目标应该是容易实现的。事实上，一种不是轻易能够实现的目标，对目标的追求者才具有真正的挑战性。这即是说，会议目标不但应具有相当的挑战性，而且也应该有被实现的可能。
3.会议目标必须具体而且可以衡量
含糊笼统的目标极难充作行动的指南。例如某单位主管因为感到该单位产品不良率过高，而决定开会研讨降低产品不良率方案。倘若他将会议目标认为“探讨如何降低产品的不良率”，则该目标肯定难以充作与会者提供意见的指南，因为他没有具体地指出产品的不良率应降低多少，以及应在多长的时间内达到这个结果。但若他将会议目标改订为“探讨如何在十月底之前令产品不良率由目前的5%降低至3%”，则上述缺点将不复存在。
4.会议目标所表明的必须是“应实现什么”，而非“应做什么”
“应做什么”是以主席为本位，而“应实现什么”则是以成果为本位。以主席为本位的目标，远不如以成果为本位的目标那样具有实效。例如当会议目标被订为“向员工宣传新的告假程序”时，主席可能只会照本宣科一番而草草了事，但若会议目标被订为“令员工了解新的告假程序”，则主席将不能不关心员工对新的告假程序，是否已真正了解。
与会人员的选择
会议目标设定之后，紧接着便决定与会的人选。主席原则上只应考虑邀请下列两类人士与会：
1.对实现会议目标有潜在贡献的人
会议既然是以目标的实现为导向，因此主席在决定与会者人选之际所应优先考虑的，便是邀请对实现会议目标有潜在贡献的人参与。但这并不意味这些人非出席会议不可，因为主席有时可以在会议之前约见他们，并征求他们的意见。这样做，将可免除他们出席会议。
2.能够因参与会议而获得好处的人
让这些人参与会议，固然有助于会议功能的发挥，但主席也可故意不邀请他们参与，而只在会议之后，将开会的结果通知他们。
主席对于难以分辩是否应该邀请的人士，最好能采取“宁可邀请，而不排斥”的原则，邀请他们参加，以免遗漏。
需要特别留意的是，与会者人数不宜太多。理由有三：
(1)会议的成本非常昂贵，因此没有必要出席或列席的人士，尽量不要让他们参加。
(2)在定好的会议时间内，与会者人数一多，则每一位与会者的平均参与机会将随之减少。
(3)与会者人数一多，沟通将趋于困难。例如当与会者只有3个人的时候，沟通渠道只有6个；与会者增至4个人，沟通渠道增至12个；与会者增至8个人，沟通渠道增至56个；其余依此类推。沟通渠道越多，与会者对信息的掌握能力将越低。
一般管理者所公认的较理想的与会人数，是5～7人。因为在这样的人数下，不但沟通不致发生困难，而且与会者普遍拥有较多的参与机会。倘若与会人数甚多，譬如多至20人以上，主席可以视实际需要而采取分组讨论方式，处理各种议案。
一名员工每次参加企业会议，都会使公司受到某些方面的损失。因此，实用经济学要求每份邀请都必须有建设性作用。假如一个人并非必须参加会议，他的时间就能在其它方面为公司多作贡献。而且，没有兴趣的出席者会造成妨碍。
要把每一位参加会议的人都看作资源。资源的利用应按照需要，而不是多多益善。一间拥挤不堪的房间可能使参加会议者泄气、不能实现自己的目的。
为了从每个资源得到最大好处，管理部门既不能把与会者的责任和技能认为是当然的，也不能假定其个人目的和公司的目的一致。人们希望从会议得到的东西往往不是会议主持人所确定的会议目标。
要把企业会议看成是一个若干个人的群体，他们必须互相影响以完成某项工作；不要单纯问谁应当参加，而要问为什么参加。下面是请你考虑的一些因素：
(1)参加会议的人将在多大程度上涉及会议的行动后果?
(2)这个人在中心议题的专门知识方面，是否确有需要或能有所贡献?
(3)这个人以前对这种情况，有没有经验，或者与所涉及的议题或人物是否有特殊关系(例如代表某一特殊利益的小组)?
(4)级别或地位是否适合于这个小组?(下级职员和他们的上司在一起参加的时候，心理上常会不自然，以至于影响他们反应的质量和真实性。)
(5)假如要做决议，这个人是否能做(他不应是一个从属的人，这种人可能缺乏完整的全面知识和适当的权威)?(6)他是否具有行政或法律责任来进行审查或决定?
(7)为帮助会议开得成功，这个人能不能通过抵制已知的意见以形成均势，提出一个不偏不倚的客观见解，或发挥评论者或媒介者的作用?
(8)他的才能或职责是否与其他与会者重复?
(9)由于某种理由，他或她的出席是否会妨碍会议的总体成效?
(10)是否时间、工作量及其他因素都能使与会者安心参加全部会议，而不是人在心不在?
出席人应当提前了解的事项
1交通
(1)谁预定飞机票?是个人，还是公司?
(2)如果人们自己预定，他们找谁?是否用一个负责人的姓名，以便电话接线员一听就知道?
(3)他们应计划在什么时候到达?
(4)预定飞机票何时截止?
(5)从飞机场到会议场所是否提供交通工具?谁提供?
(6)如果不提供交通工具，个人如何自行安排交通?
2会议场所——要几人同住一室吗?
(1)如果是这样，能否挑选室友?还是和生人同住，以便人人都能多结识一些朋友?
(2)人们能否指定禁止吸烟的房间(许多场所现有此种房间)或不吸烟的室友?
(3)有无健身俱乐部?游泳池?高尔夫球场或网球场?其它娱乐设施?
(4)人们是否须自备体育用具?
3衣服
(1)会议场所设施在门厅和餐室是否有衣着规定?
(2)公司管理部门要求会议期间何种程度地遵守礼节或不拘礼节?
(3)娱乐活动，有精致装饰的宴会或宴会是否需要特别衣着?
4会议
(1)人们是否应当携带卷宗或顾客记录?
(2)会前是否有须完成的任务?
会议时间的选择
主席在选择会议时间时，首先应该考虑的便是自己的时间，此即能令自己获取充分准备以及方便自己作息的时间。这种作法并不表示主席是一位自我中心的人，因为主席既然是会议成败所系的关键性人物，在选择会议时间时，自然应以适合自己的时间为优先考虑。这是一种实事求是的作法。其次，主席也应该考虑方便与会者出席的时间，以及为与会者所喜爱的时间。倘若与会者对会议时间有所不满，则会议目标的实现，势必遭受不利的影响。
会议时间必须包括起止时间。经验显示，绝大多数的会议都只列明开始的时间，而无结束的时间。这样的作法有两种严重的缺陷：
(1)与会者无法对会后的工作预作规划。
2)会议的效率势必降低，因为既然没有终止的时间，本来一个小时可以结束的会议，则可能被拖到三个小时才结束，这不幸应验了帕金森定律——工作将被延伸，以便填满可供完成工作的时间。为了避免上述两种缺陷，每一场会议都必须列明结束时间，而且都必须按照这个时间准备结束。就算有些会议——譬如说解决问题的会议——难以确切地把握结束时间
但主席至少应指明会议大约会在哪一个时间结束。
为了避免会议过分冗长，有些管理者故意将会议安排在距午餐、某种活动或是下班之前不久举行。这是一种可以考虑采取的方法。
至于一场会议到底应为时多久，这虽无一致的看法，但多数的管理者均同意，以不超过一个半小时为限，因为一般人能保持注意力集中的时间，最长大概不超过一个半小时。(这大概也可以说明何以大多数电影的放映时间，都在一个半小时左右。)但若会议中所探讨的是极其严肃的或是极其困难的主题，则一场会议的时间以不超过一小时为宜。但这并不是说一场会议不能长到两小时以上，因为一旦议案多，则会议时间将不能不相应延长。但须注意的是：一场会议的时间超过一个半小时，则中途应腾出若干时间作休息之用。
最后，我们还想提醒你：例如主席不坚守原定时间主持会议，则宁可另择时间开会，而不应轻易找人代为主持。重要的会议，更特别要遵守这个原则。
会议地点的选择
许多人在从事会议规划时，都以“方便”——主席的方便以及与会者的方便，作为选择开会地点的依据。这样做并不妥当，因为“方便”只是选择开会地点的诸种考虑之一。会议地点选择，至少应顾及下列七个条件：
(1)场地必须有空档且可供使用。
(2)场地必须够大以便容纳与会者及视听器材。有人认为平均每一位与会者若能拥有1.5米2的空间，才算理想。
(3)必须拥有包括桌椅在内的适当家具。会议时间愈长，所使用的桌椅愈应令与会者感到舒服。不过，却不应该令与会者舒服到无心开会的地步。
(4)必须拥有充足的照明及通风设备。
(5)必须能免于声音、电话、访客等干扰，以防与会者分心。
(6)必须令主席及与会者大致方便。
(7)成本必须低廉。
以上七个条件之中，前四个可视为任何会议地点的必备条件，缺一不可，但后三个条件则往往因相互冲突而无法同时具备。例如为节省开支及令与会者大致方便，主席将会议地点定在与会者办公室的附近。但是，由于会议地点太接近办公室，就会在会议进行中常有电话或访客的干扰。此外，与会者也常在会议进行中伺机进出会场。反过来说，倘若为了令与会者专心开会，主席遂将会议地点改在远离与会者办公的地方。但是会议地点遥远，不但令与会者感到不便，而且也令会议成本因而提高。许多管理者对会议地点的选择都有这样的共同认为：一般性的会议或是为时较短的会议，原则上应在与会者办公室附近召开，但是特别重要的会议或是为时较长的会议，则应选择远离与会者办公室的地方召开。
1选择地点
在其它条件相同的情况下，如果会期短，最佳会址是大多数参加者旅途最短的地方。如果会期较长，那么，旅途远近就不如主要商业中心或人们常去的地方重要。
越来越多的机构发觉机构外的会址能增加会议成功的机会。有些企业报告说，多样化的会议地点能激发兴趣，并为常规功能增加新的方面。而且，它为会议的便利、服务工作和可能安排的项目提供更为广泛的范围。
2考虑利用会议中心
一下子解决许多后勤问题的好办法是在一个会议中心开会(不要混淆会议中心与大会中心，后者一般要大得多)。会议中心这个概念在过去十年中已臻完美，现在是开两百人以下会议的主要地方。
美国典型的会议中心是康涅狄格州南贝里的哈里森会议中心。各种专家讨论会和专题讨论会在这里各开二天，平均参加人数为20～100人。会议在长达一年之前就需预定。设施有先进水平的会议中心和度周末的地方，备有二十间会议室，每间大小从二十到三千平方英尺不等。座位从十二个到二百二十五个不等，并可安排成剧场式、教室式、宴会厅式或讨论会式。
典型的中心座落在没有大城市的汽车、飞机和行人交通干扰的地方。这种中心一般包括供会议用的一所有充足房间的旅馆，一个咖啡馆和一个餐馆。可以安排全套会议服务项目，包括就餐、客房、会议室、便笺本、铅笔、标准的视听器材、咖啡供应、以及供娱乐使用的设施等。
注意：不管会议主持人是新手还是行家，他都会发觉和良好的会议中心共事可以减少许多计划难题。由于这种中心适合小型会议，它能估计到主持人的需要，从而减轻他所肩负的许多细节。而当把所有收据加到一起时，费用不一定更高。会议中心在各国已如雨后春笋般兴起，新的中心还在继续开办。最好的一些中心位于大城市附近的老房子里，但是要仔细选择。
3及早提前预定
在计划开始时就预定地点——如有必要，可以是暂时性的，这样做有百利而无一弊。最好的开会地点要及早预定。最受欢迎的开会地点时常要提前五年预定。围绕可供使用的场地和设施设计方案，比物色完全适合于既定方案的设施要容易。
初步的寻找场地可以通过邮件进行，条件是你能提供你的要求细节的概要和拟议的各个日期。招标应包括下列各项：
(1)活动的一般安排(附上以前类似活动的方案有助于场地管理部门参考)。
(2)开会场地的要求——分别对圆桌讨论小组、群众大会、陈列区、宴会等提出要求；说明每项占用的具体时间，以及参加的人数等。
(3)简述拟议的社交活动。
(4)说明是否需要特殊场地、设备、伙食或人员条件。
(5)套房、单人房间、双人房间各需若干，并说明与会者住宿的天数。
你在和场地管理部门初步函商时，最好限于要求下列各项：可供多大场地、价格表及平面图。在预定大会地点时，大多数财务细节是可以磋商的。最终预定场地应以亲自视察建筑物为准，平面图可能靠不住，亲自视察实际结构装置。
4彻底视察开会场地
大会管理人和会议物质安排的负责人应视察拟议中的会议场地。适当的核对细目应包括下列各项：
(1)检查考虑中的全部会议室或场地。不要认为任何两个房间都一样；要检查每个房间的物质条件，以发现不合适的照明或通风、不方便的休息室、妨碍安静的通道或出口、不恰当的场地分配及其他问题。如果怀疑一个房间是否能容纳会议要求的座位数字，就坚持试摆以核对容量。
(2)随意抽查一个单人房间、一个双人房间和一个套房的设备。特别要警惕所谓“二等”设备，因为有些旅馆把客人分为社会的和参加会议的。检查家具、床铺的质量以及全面清洁情况。
(3)检查登记，会议管理以及其它后勤所在地。要便于进来的客人寻找，便于到达所有的会议地点，并有加锁的储藏处。
(4)检查膳食供应。要求提供过去的各种菜单。在没有旅馆人员陪同下，检查每一个餐厅的一般伙食。注意服务质量和员工态度。
(5)假如被指定的房间不在同一层楼，则须检查电梯的服务情况。参加者来往于各会议室是否会发生困难、造成延迟以及使会议停顿。
(6)检查可得到的服务项目、营业时间和社交与娱乐活动的费用。
(7)确定来往于会场及社区之间有无交通及停车便利。
5签订书面合同
会议和大会已经成为许多旅馆和会议中心的重要收入来源。他们渴望获得你的业务，渴望使你满意。大型会议几乎每一个方面都可以谈判：房租、宴会费用、会议场地、宣传邮件以及其它大量细节，都可以讨价还价。
一旦谈妥一切细节，极为重要的是把口头协议变成书面形式，分别详列每项具体安排。你的最终合同或协议应包括如下的细节：
(1)确定全部会议场地，包括每个房间的名称及可供使用的时间。餐桌座位安排、视听器材以及其它设备的图表都应草签并附于协议书。
(2)确定保证的客房间数、房费表以及——如果是美国式——包括的伙食及服务。如有可能，应列入开会团体大多数人的到达和离去日期、房租起算和退租日期以及不受约束的客房退房日期。
(3)确定由旅馆提供的免费商品和服务(例如会议室及其布置，特别装饰，欢迎会的音乐和酒，飞机场接机，特别的娱乐活动，工作人员伙食，电影放映员及其他额外人员)。
(4)确定小费安排，包括用餐、整理房间的女工、共同使用的侍者及其他人员的拟议小费费率或者在房间全部帐单上增加一定的百分比作为服务小费。
(5)确定任何特殊安装或改装，增加特别人员、服务或设施，并明确开支怎样负担。
(6)确定预定和开票手续，包括你的单位为宾客承担财务责任的限度。
(7)建立个人信贷，并列明应向参加者个人直接收取的费用。
(8)指定可以取消预定而不向你单位收费的一段时间或最后期限。
将协议细节——不管多么细微——写成书面合同的重要性，无论怎样强调也不为过分。随着会期临近，应经常与场地管理部门保持联系。人员、旅馆装修或其它变更都可能对会议计划产生重大影响。密切联络会有好处。
6选定地点和时间的重要性
没有一个时间或一个地点对所有的会议都是最佳的，但是对每一个集会来说，都有它的最佳时间和最佳地点。要确定一个大家都方便的时间，应在安排之前和主要的参加者联系。任意安排的会议对一些参加者可能不便；在这种情况下，或者是他们的正常工作，或者是会议本身会遭到损失。每日的不同时间对机警程度和精神集中程度会有影响：下班以后开会容易身心疲倦、与个人计划冲突，而饭后立即开会则正赶上感受能力低的时候。
还要记住，拖长开会时间导致效果递减，那些以鼓励创造性思维为目的的会议尤为如此。
一般说来，少开会比多开会好，但是“开足够的会”的含义，取决于实用目的。当会议目的是协调或检查时，定期安排比随时召开好：在重要项目的最后阶段，则每天开会可能是恰当的。
7会议室
会议效果常常受到会议地点和物质享受的影响。你自己的办公地点可能是最自然也是最易于利用的地点，但它不一定最有助于达到会议的目的。选择会议地点应当包括对如下因素的评估：
(1)理想的会址对绝大多数与会者来说，应该是旅程最短的(不要受级别影响而忽视大众的便利)。
(2)首先要考虑没有打扰、噪音和其他使人分心的因素。许多业务会议安排在远离办公室的地方，以摆脱日常事务，达到集中注意力于会议的目的。不用说，适当的通风装置，空气流通，照明度，音响效果和温度调节，这些都是促成有效的会议气氛必不可少的主要条件。
(3)与会者座椅的舒适程度和他的注意力持续时间之间有明显的相互关系。假如会议地点是租来的，应检查那里的设施和器材。便于圆桌会议参加者的器材，对大多数会议有好处。同样重要的是也应该有能使人精神振奋的设施。
会议议程的拟定
顾名思义，议程即是会议的程序表。议程所涵盖的除了足以实现会议目的各种议案之外，尚包括与会者姓名、会议时间以及会议地点等项目。
主席在编排议程的时候，最好能遵守以下两个原则：
(1)按照议案的轻重缓急编排处理的先后次序，这即是说越紧要的事项越应排在议程的前端处理，越不紧要的事项则越应排在议程的后端处理。这样做的一个好处便是：就算在预定的会议时间内无法将全部议案处理完毕，但起码较紧要的议案已被处理过。那些较不紧要的议案，则可另择时间处理，或是并入下次会议中再予处理。
(2)每一个议案应预估所需的处理时间并明白地标示出来。假如能这样做，则主席可让某些人只参与与他们有关的某些特定议案的讨论。这即是说，假如议程中明示几点几分到几点几分被分配于探讨某一议案，则主席可以故意让某些人迟到(即令某些人在涉及他们的议案被讨论之前几分钟才进入会场)，也可以故意让某些人早退(即令某些人在涉及他们的议案被讨论过之后离开会场)。这样做，显然可以节省与会者的时间。不过，会场的秩序将不免受到干扰。因此，主席只能有限度地容许迟到或早退。
有些主管在主持会议时并不准备议程，这是一种很坏的习惯。议程不仅能够规范会议的内容，而且也足以约束沟通的次序与沟通的节奏。一旦会议欠缺议程，则会议的内容势必不确定，沟通的次序势必杂乱，沟通的节奏势必太快或太慢。换句话说，欠缺议程的会议是注定不具实效的。为了改变这种不良的习惯，每一个机构都应考虑采取政策性声明，严格要求拟妥议程之后才准许开会。
为让与会者对会议及早作准备——包括心理准备及实质准备——议程应随会议通知事先发给与会者。
虽然并非所有会议都需要正式的议程，但是与会者至少应当事前有所了解，以便做好准备。议事日程是受到尊重还是被忽视，这与管理部门对它的利用程度是成正比的。
但书面的议程有另一个重要好处：会议领导者将集会的目标写成书面的议程，有助于会议目的的具体化。这样，议程就能使会议按照既定轨道进行，让主持人能集中他的精力去处理参加会议人员彼此之间的相互影响。
拟定议程的责任通常落在会议领导人的肩上。但是，人们一般对他们参加创造的事情才愿意予以支持。提前参与能使那些参加会议的人依照拟定的议程把问题看得更清楚。下面是可能有助于鼓励与会者参加的一些建议：
(1)对将要讨论的问题要求及早思考。
①对问题的解决或处理，有哪些看起来是行得通的?
②哪些是显而易见的危险?
③所要讨论的问题其最后结果可能意味着什么?
(2)如果时间允许，把参加会议者的建议合并到暂定议程里，提前分发，以征求补充意见。
(3)提前向与会者简明介绍会议的目的，并要求他们做一些具体工作，例如抽样调查员工意见，汇集统计数字，或搜集背景资料。
会议常因野心过大的计划而在一开始就注定失败。下面是制定实际可行的目标的一些建议：
(4)可能的话，把议程的话题限制在同一个主题范围内。这有助于从容进行，同时使必须参加企业会议的人数减到最少。假如议程中有不同主题，可以分别安排为两个小会进行。
(5)假如这些主题之间没有关系，要力求少安排一些话题。因为要使与会者从他很感兴趣的问题转到兴趣不高的问题上，而又始终全神贯注，是很困难的。
(6)设法将议程话题限制为一个主要的讨论项目，辅之以不需大量准备的次要项目。
(7)不把某些特殊的(有势力的)管理人员的“心爱项目”列入议程。
(8)提前分发每一项议程话题的附件，以节省开会时间。这样就可以确定：每一项拿到会上讨论的话题在会前都已向与会者简明介绍。这是一种利用以前会议记录实际可行的方法。
(9)在议程上要表明会议开多长时间。与会者知道会议不允许超过时间，就会更加积极。
(10)对那些非常有争议的、极为复杂的或小组完全不熟悉的话题，要安排充分的时间。
(11)要记住注意力的持续时间是有限度的。对一位实业家来说，有效的会议一般持续一个小时，当会议进行了一个半小时，就接近效果递减的临界线了。
(12)假如会议必需开到两小时以上，应安排中间休息时间。
(13)假如可能，要留出会后交谈和娱乐的时间。
会议通知的派发
很多会议召集人，常常为送发适当的会议通知而头痛。这可能是因为他们的疏忽所造成，也可能是因为他们太过匆促地决定召开会议，以致欠缺足够时间作妥善的斟酌所造成。
一份良好的会议通知，在内容上至少应包括下列五项：
(1)开会的时间(包括日期及起止时间)。
(2)开会地点。倘若开会地点并非与会者所熟悉，则应附上确切的位置图及交通路线图。
(3)会议的目标。
(4)与会者须事先准备的事项。
(5)其他与会者的姓名。
一般的会议通知最好是在开会前一个星期寄到与会者手中，因为现代人在安排各种活动时，多半提早一个星期作规划，而且一个星期的时间大概足以做好开会前的各种准备工作。超过一个星期的会议通知比较容易被遗忘，因此当你有必要发出超过一星期的会议通知时，你最好能在开会前两、三天设法再向与会者提醒开会时间。除非是紧急会议，否则不要发出短过一星期的会议通知，因为太匆促的通知，不但令与会者来不及作好会前的准备工作，而且也很容易令他们觉得会议召集人把他们当作“呼之即来”的人物看待!
会场的布置
布置会议场地，应考虑会议的性质及与会人数的多少。例如在提供信息的会议里，倘若人数众多，则以不设桌子的戏院式安排或是设桌子的教室式安排较为理想。在解决问题的会议里，假如人数不多，则最理想的安排是让每一位与会者均环绕桌子而坐，这样可方便每一个人跟其他的人进行多项沟通。再如在培训会议里，如人数不多，则可令与会者坐在马蹄型的桌子的外圈，这样不但便于与会者与主席之间的沟通，而且也便于与会者跟与会者之间的交流。但若人数众多，则最好是将与会者分成若干小组，每一小组各聚在同一桌子周围。这种安排的好处在于方便分组讨论及综合讨论。
座位编排与会议成效的高低具有密切的关系。除了座位的安排之外，在布置场地时，你仍须注意以下几项：
(1)应先决定准不准在会场吸烟。倘若准于吸烟，则应准备烟灰缸。倘若不准吸烟，则不能让烟灰缸在会场中出现。此外，你最好能在会场中张贴不准吸烟的标志或文字。当与会人数众多时，你也可以按实际需要，将座位区分为吸烟区及非吸烟区。
(2)如与会者之间彼此并不熟悉，则应考虑是否事先准备姓名卡片。
(3)准备视听器材。黑板(白板)、白报纸、甚至幻灯机、投影机与放映机等应该被视为一般会议可借用的基本工具。但要特别注意的是：幻灯机、投射机与放映机所投谢出来的文字或图形，应让全部与会者都能看清楚，而且它们应准备就绪以便随时启用。
(4)除非是较长的会议(超过一个半小时的会议)，否则尽量不要提供茶点，以防与会者分心。
(5)当议程甚短且无需作记录时，可考虑采取站立的方式开会。
不论你对会议的规划有多详尽，不论你对会议的准备工作有多周全，倘若在开会前你对会场不作最后的审视，你都可能会功亏一篑。墨飞法则之中有一则很具警惕性：假如有任何事情可能出纰漏，则一定会出纰漏，而且就在最不应该出纰漏的时候出纰漏。基于此，在开会前的半个小时至一个小时，你最好是亲自或是派人到会场审视以下四件事是否作好：
(1)座位是否按原定计划编排?
(2)视听器材是否准备妥当?如果用幻灯机或投影机，则其焦距是否已事先调整妥当?如用放映机，则其焦距、音量等是否已调妥?如用麦克风，其声音效果是否事先已调好?幻灯机、投影机及放映机是否已备妥额外的灯泡?你自己或是在场的助手是否懂得对视听器材作简单的维修工作?(3)会议有关的资料是否齐全?这包括准备会中派发的资料、姓名卡片、张纸、
铅等等。
(4)必要的时候，再致电与会者提醒他们开会时间及地点。特别是在会议通知已发出去很久的情况下，开会前的提醒功夫，颇能产生实效。
许多业务会议中途搁浅，因为物质上的不舒适影响思考和倾听。如果会议室没有外部干扰和噪音，空气流通，温度控制适当，思维就能最好地发挥作用。理想的会议室应该是座位不拥挤，视线好，听得清楚，照明要明亮而不耀眼。这种综合的环境条件比你想象的难以找到。
桌椅和发言人讲台的实际布置不仅取决于开会的人数，而且取决于会议的目的：
拍卖会：其座位安排要求全部听众能看清楚喊话人及他手中所拿的东西。由于这种会议往往处于独断独行，不需等待反应或小组讨论，因此座位布置可采用下述两种形式：
(1)剧场式。选用现成的礼堂，或将椅子排成一行一行。开会的时间长短是至关重要的。要知道即使是最好的剧院，备有最舒适的座位，也很难期望观众集中注意力超过两个半小时，
包括中间休息半小时。
(2)教室式。如果需要作记录，或者是超过两小时的会，就用带写字板的椅子或布置成排桌子。两个人一张2米的桌子才适于工作以及安放玻璃杯、饮水瓶和烟灰缸——如果需要的话。(记住要使吸烟者与不吸烟者分开来坐。)桌与桌之间要保持适当距离，以便开会时座椅的搬动和参加者的走动。
解决问题的会或培训会：这类会要求参加者彼此看得见以及看得见主持人或任何展示。这种会往往要求“共同负担”领导，座位的安排要便于鼓励个人参与和小组讨论。具有高度领导能力的人能成功地领导一个二十五人的讨论小组，但多数权威人士同意七至十二人的小组效果最佳。参加者团坐桌旁最为舒适。座位布置建议如下三种方式：
(1)圆桌式——如每个小组限于八人以下，而且无需使用黑板或其它展示品，就可用此种形式。主要的好处是参加者能彼此看得清楚。桌子不一定是圆桌。一张长方形桌，主持人坐在桌子的一头，便于使用黑板或其它展示品。但坐在桌子另一头的人稍有不利。
(2)马蹄形式——U字形可能是最普遍的形式。这种形式需要三张或三张以上的桌子排成U字形，主持人坐在离U字型一端稍远的第四张桌子。
对于一个十二人的会来说，这种形式的座位布置需要一间最小为6米×9米的房间。
(3)V字形式——这比U字形差些，但往往是唯一实际可行的解决方法。这种斜向排列可以更清楚地看清主持人及展示品，但坐成直行的参加者就不能彼此看得很清楚。
讨论会：参加者如彼此认识，讨论会的效果就会更好些。如果参加者彼此陌生，则主持人和参加者都可用易于看见的名牌。
如果你的方案要求分别开几次会或分别有几个讨论小组，就让每次会议的主持人或发言人书面提出其特殊要求。负责物质安排的人就可以汇制核对清单，详细列明每次会议需要的家具和设备，并提供给每个发言人一份以便核实。这个清单在房间备妥后，还可以仔细检查。
会议座位的安排
一般人走进餐厅、音乐厅、戏院或球场，都会刻意地选择最有利的位置。但奇怪的是，当他们走进教室或会议室，却往往会选择极其不利的位置。在教室内，他们尽量坐在远离讲台的位置，以便置身于教师的视野之外!在会议室内，他们多半选择令主席及其他与会者忽视他们存在的死角地带!
何以一般人会那样不重视会议室内的座位呢?理由大概有二：第一、参与会议的人多半不了解会议对他们的事业到底有多重要，他们至多只是把会议当作日常工作的一部分看待；第二、他们认为置身在不显眼之处较为安全，也较为舒服。这是严重的错误!在前文中我们已说过，会议是说服他人接受你的意见的一种场合，也是令你获取成功的一个途径。因此，会议室内的座位应审慎选择。下列的几个原则，可供你参考采行：
(1)切忌选择令人忽视你的存在的位置。你应选择容易令人——特别是令主席——看得见你的地方，因为能令人看得见才能引人注意，能引入注意才能受人认知，能受人认知，才能发挥影响力。假如会议桌是长方形的，则你最好是坐在面对主席的会议桌的另一端，或坐在接近主席的左右两边，以便增加你跟主席沟通的机会。倘若会议桌是带有双翼的长方形桌子，而主席坐在长方形一边的中央，则你应选择双翼末端的位置，因为在这样的位置你可以通过桌面与主席交谈，而不必通过其他与会者的头部与主席交谈。倘若会议桌是方形的或圆形的，则你应坐在面对主席的位置。
(2)平常多观察主席在会议中的举动。假如主席有咨询邻座者意见的习惯，则要争取这个可以扮演“顾问”的角色的位置，以增加对主席的影响力。
(3)在任何会议场合，你的顶头上司若坐在你跟主席之间的位置，则对你是极端不利的，因为主席如果朝你这方向发问，你的顶头上司势必抢走你答复的机会。你应调整位置，最好是坐在你的顶头上司的对面，因为一来主席与你对话的机会不会被你的顶头上司所垄断，二来，你在顶头上司发言之后再为他作补充时，不但全场的视线集中于你，而且你可跟顶头上司一唱一和地增加对其他与会者的影响力。
(4)倘若会议桌上摆置投影机、放映机等视听器材，则不要坐在该等器材之后，以免令自己的位置被贬低到该等器材之下。
(5)倘若你想在会场中选择有利的位置，则切记：不能迟到!
(6)不论你如何选择有利的位置，有一点你必须随时留心：那就是千万别坐在主席的位置上!
设备准备
视听器材
每个会议都应有效果。如果列入引起视觉和听觉兴趣的东西，成就可能更大些。
弗兰克是一位保健用品厂的市场营销经理。在工作人员会议上他提出了许多建议和意见，但很少被照办。艾德是同一个厂的另一位市场经销经理，他的成绩就较好，弗兰克问他的老前辈为什么会这样。
老前辈说：“你的投入是好的，但你只是说说而已。你提出的是一般的意见和想法而不是具体建设。艾德则提供数字和图表。”
一位生产经理反复告诫他的工人在拿危险化学品时要遵循安全操作规程，但不是所有的人都听他的话。后来他弄到了一些受化学品损伤而变形的人手相片。他在下一次安全会议上出示了这些相片，而且人人都明白了。
两家企管顾问公司竞争一家大企业的业务，一家放幻灯片来说明他们的服务。另一家用一台能把形象放映在大屏幕上的电脑，就地展现了图表——显示了客户的商业战略的潜在利益。第二家企管顾问公司给人更好印象，因而得到了这笔业务。
一位为包装设备厂的服务经理告诉他的服务代理人员，对他们为许多顾客安装的新型机械“要提防一种模糊的呼呼转动声”。许多代理人没有注意这种声音，结果是没有做预防性检修，以致发生了代价很高的机器损坏。服务经理变得聪明了，他用录音带录下了呼呼转动声音，并在职工会上放音。现在服务代理人确切知道了应该注意听什么声音。
1视听器材往往有利于沟通
假如你在一个会议上讲话而又未能使人理解，就考虑视听器材吧。一个简单的图表能改变局面。
在拿破伦垮台后的岁月里，许多法国人不相信他的失败，他们认为如果真相大白，一定是拿破伦被骗投降和流放。他们拒绝承认拿破伦在多年光辉胜利之后会犯错误。一位叫查尔士·约瑟夫·迈纳德的法国工程师知道拿破伦曾犯严重错误，并试图揭穿关于这位大帝完美无缺的神话。
没有人相信他的话，因此他创作了一个视觉形象。这个形象由一张地图和一条能够活动穿过各个不同国家的黑色谱带组成。往右转动时，谱带宽度表示在每个地理位置上的部队人数。九月，拿破伦进入洗劫一空的莫斯科时，他的军队有10万人——用宽的谱带表示。当他撤退时，黑色谱带向西路动(与地图下面的日期和温度相连接)。移至波兰时黑色谱带狭得可怜，表示蹒跚撤退的帝国军队只剩下1万人生还。拿破伦战术上的错误——导致军队的一步步惨败——被生动地表现出来了。这个视觉形象被认为是从来没有过的最佳统计图表。这对管理人员和企业主管的教训是明显的。当沟通既有困难而又重要时，加一点额外的东西——图解、照片或任何一种视听器材来帮助说明、分析、解释或视听答辩。
在会议上，要用言语以外的东西使人理解，包括事实和数字的文件会有所帮助，但也会分散注意力，因为每个人都单独阅读文件，翻动的图表、幻灯片、录象带和其它视听器材可以把所有目光和听力在同一时间内都集中到共同思考的问题上。而且，视听形象能使人们产生更深刻、更持久的印象。研究表明，感官摄入越多，就越能理解、记忆和重视所传达的要点。写在黑板上的事实，比仅仅高声说的事实给人的印象深刻。用线型、柱型和圆型图表象征性地说明的事实，比幻灯片显示的数字或文字更能牢固地印在人们的记忆中。彩色的形象比黑白的形象能博得人们更大的注意。图书、照片和电影能够传达文字或图表所不能传达的真实印象。
你刺激其他人感官的方式越多——阅读，听说话，观察象征性的典型，观看情景，倾听声音等——你产生的影响就越大。作为会议取得成就的一种方式，仅仅讲话往往是不够的。
2大量可供选择的视听器材
范围不断扩大的从低技术到高技术的视听媒体能使你扩大影响和实现目标。
(1)黑板。
(2)翻动的图表。
(3)幻灯片和电影胶片。
(4)投影机。
(5)录像带和电影。
(6)电子黑板。
(7)电脑传送的电视演出。
(8)其它。
个人电脑越来越多地使用于生产幻灯片及其它电视影像，包括电脑动画。有电视影像的影像带，还有移动式装置，使你能携带到顾客所在地作任何视听表演。
除专业供应来源外，你也可以自行创作你想要的视听项目。
3“最好的”视听器材是哪些?
(1)使媒体与团体的大小相配。给予听众和观众的印象要适中，对于在经理办公室的一对一的会晤而言，标准大小的翻动图表可能过甚；而在旅馆的舞厅里，给一个大团体在十九英寸的电脑屏幕上放影像，又可能不足。除了传送正确的图像外，你想要确保视听器材产生感性反应的作用。是否每一个人以至那些视力与听力很弱的主管人都能看清和听到?
对二至五人的小组，八又二分之一英寸的宣传性小册子或小型的翻动图表很适用。录音带和电影搭配的放映装置也很适用。移动的或标准的程度控制器是很好的直观器材，适用于人数极少的小组。每个人都能看清屏幕。你可以放入临时信息以显示各种不同的业务情况。
对5～15人的团体，如要介绍新战略或重要成果，大型翻动图表或硬纸板上的图表就很好。高架放映机放映的图像适用于中型的团体。放映屏幕上显示的幻灯片、电脑胶片和电影也如此。如果电视够大，录象带就很合用。要坐在会议室后排检查一下。你能看清包括标题和数字的所有细节吗?
如果你绘制图表，要用电子黑板而不用黑板或纸架，这种装置使你能复制和分发。
对100人以上的团体，高架幻灯片，电影胶片和电影能博得人们的注意。屏幕必须大得足以使每个人都能看清楚。还必须有麦克风及良好的扩音系统。在大型团体里，如果你想要回馈和交流，可选用能使灯亮着的媒体，如高架幻灯片。
熄灯的媒体如电影，对于打动消极的观众最起作用。对于极大的集体如商业展览集会或大会，专业开发的多媒体展示产生的影响很大。
宣传小册子如果使用得当，就适用于人数可多可少的集体。不要把所有小册子一下子散发出去，因为人们可能只顾翻阅不注意你的内容。一次分发一种，以使人们配合你讲的内容一起阅读或者给每页涂色作标记，装在一个对套里，以使人们可以按照你的指点去查阅。
(2)选择适合开会场所的媒体。在某一环境合用的视听器材，在另一环境可能不很合用，甚至根本不合用。
在你自己的会议室或大办公室里，什么都行。
对于在顾客所在地的会议，要选用“能运输的”视听器材，而且要不依赖于绝对安静或有可以用作投影荧幕的墙壁等条件。翻动的图表是万无一失的。备有内装荧幕的电影装置和具有大而清晰的监视荧幕的移动式电脑要好些。如果你想放映电影或使用高架幻灯片，就须自带荧幕。
在旅馆和大会堂开会，如选用标准的媒体，就可省去自带设备的麻烦。大多数单位都有诸如图表架，高架放映机和黑板等设备。如果你想用一些特殊的东西来激起听众的赞扬，如多媒体的展出及用你自己的电脑放映图像等，就要有备用器材和装配及调试的充分时间。听众最厌烦的莫过于由糊里糊涂的放映者操纵着使用不当的设备。
(3)选择适合会议目标的媒体。有些会议要求变动，有些会议则只要求注意，还有些会议要求回馈。你选定的视听器材可能有所帮助，也可能有所妨碍。
如果你想要说明或加深印象，最好选择高度声像化的媒体，如电影、幻灯片、电影胶片或录放像机。
如果你想要说服或宣传，就选用能使你把控制转换为变动的媒体。要用电影胶片或翻动图表来保持对思路的控制。然后当你准备好输入时，就转换为自由式的媒体，诸如空白的画板纸，或写在硬纸板上的问题等。
如果你想要培养或训练，就用“被动”的媒体诸如电影和录像带慢慢来。研究表明知识技能是和亲身参与成比例的。如果你想要解决问题或设计程式，变动是必不可少的。因此，除备用的直观图像外，要用黑板，空白图表纸和每人一份的笔记本。电子黑板和带有放映装置的电脑对工作会议也是很好的选择。
会务物品
为了做到一切物品都在手头，应在会前及早将大部分供应品运出。每个纸箱拴一张存货管理清单，上面写上发运日期、时间和发运地点、保险号码及其它识别标志。事先应与会议地点商妥在你的工作人员到达之前接收和储存运送的物品。每个纸箱上均应清楚地标明“某年某月某日为某某公司的大会掌管”。一般运往企业外面的会址的物品为：
(1)有公司名衔的普通信纸、白信纸和信封，以及其它特别印制的物品。
(2)标准的打字纸。
(3)有横格的便条纸。
(4)标准的和特大的纸夹。
(5)便笺簿(数量应足以供应所有登记者)。
(6)削尖的铅笔(数量应足以供应所有登记者)。
(7)开支帐目表、订购单和旅行申请的格式。
(8)公司电话簿。
(9)公司管理部门的花名册及地址。(10)公司内部便笺和信封。
(11)硬纸夹。
(12)剪刀。
(13)钉书器及钉书钉。
(14)尺。
(15)工具箱，内有榔头、老虎钳、铁钉、平头钉以及其它小工具。
(16)绳线。
(17)铁丝。
(18)延长电线。
(19)透明胶带。
(20)空白登记表格及有关材料。
(21)会议证章和证章套。
(22)粉笔。
(23)奇异笔。
(24)黑板架上用的大张空白报纸本。
在开会场所可能难于觅到的设备，如：
(1)有特大号铅字的打字机。
(2)幻灯机。
(3)电影放映机。
(4)复印机。
(5)口述记录机。
(6)摄影机。(7)有配音的电影胶片放映机。
(8)特制实物大模型、陈列品、模型、旗帜、牌示旗子或装饰品。
(9)录放像机。
(10)个人电脑。
第四章 哈佛经理会议问题分析
最好的控制便是避免丧失控制。主席控制会议的最佳举措，便是预防各种问题的发生。一旦无法避免问题的发生，则主席应讲求正确的对付办法。
一般而言，最容易令会场丧失控制的问题有以下八种：
(1)与会者的发言离题。
(2)与会者间交头接耳。
(3)与会者分心。
(4)与会者之间发生争论。
(5)少数人垄断会议。
(6)与会者显露不安并急于离席。
(7)与会者拒绝参与。
(8)主席自己离题。现将以上八种问题的肇因、预防措施及补救途径扼要地陈述如下：
与会者发难
1原因
对会议目标或讨论主题不清楚。
(2)过度关心某些问题，或基于某些迫切的需要而在无意中离题。
2预防澄清会议的目标与讨论的主题。
3补救
(1)主席应具高度的敏感性，以分辨离题的发言。
(2)主席以未能澄清会议目标或讨论主题而当众致歉。举例来说，主席应宣称：“你的发言有点偏离主题，那一定是因为我没有将会议目标或讨论主题诉说清楚。容许我再把会议目标及目前的讨论主题复诵一次……”
(3)主席可以技巧地问发言离题者，他的发言究竟与讨论主题或会议目标有何关系。运用这种技巧的时候，主席在态度、措辞、语气及面部表情上，均应刻意避免令离题的与会者感到主席是在讽刺他或挖苦他。
(4)主席可以技巧地将离题者的言述挡在一边。譬如主席可这么说：“刚刚你提到的这个问题显然非常重要，但是它跟我们的会议目标及讨论主题似乎并没有太大关系。假如你不介意，我希望将它留待会后再详谈。”
与会者分心
1原因
(1)对会议目标及讨论主题不清楚。
(2)感到沉闷无聊。
(3)会议中所涉及的某些问题或意见触发他们交谈。
(4)外界环境干扰。
(5)对会议内容缺乏兴趣。
2预防
(1)澄清会议的目标与讨论的主题。(2)令与会者感到会议有益及有趣。(3)慎选会议时间及地点。
3补救
(1)尽管主席能够确定与会者的交谈与讨论中的主题毫无关系，主席都应先假定他们的交谈与讨论中的主题有关；然后问交谈者愿不愿意说出他们的看法，以便令其他与会者也能分享他们的看法。
(2)作短暂的停顿，甚或稍作休息。
(3)如多数的与会者都分心，则暂停会议，等造成分心的原因消失了再续会。
(4)如少数的与会者分心，则主席可不予理会，亦可就本身的发言作短暂的停顿。
与会者争议
1原因
(1)对会议目标或讨论主题不清楚。
(2)对会议过程中的某些问题，具有不同的看法或感受。
(3)凭会议而相互发泄相互间的不满，甚或借会议而相互挑衅。
2预防
(1)澄清会议的目标与讨论的主题，以避免离题的争论。
(2)事先强调这样的观念：“真正重要的是：什么是对的，而非谁是对的。”这个观念有助于避免题内的争论。
3补救
(1)倘若争论是离题的，则立刻制止，并复述会议的目标与讨论的主题。
(2)倘若争论是题内的，则：①先强调“什么是对的”远比“谁是对的”更加重要，然后将注意力集中在论点本身，不再理会人物本身。②征求沉默的与会者的意见。③主席显示自己的个人观点或个人立场。
与会者拒绝参与
1原因(1)怯场。(2)感到气氛不对。(3)不喜欢主席对待某些与会者的态度——如令某些与会者感到难堪。
(4)会议不具实效。
2预防
(1)创造和谐的气氛。
(2)切莫令参与意见的人感到难堪
(3)令会议具实效。
3补救
(1)倘若与会者因感到沉闷而拒绝参与，则主席应鼓动其兴趣。
(2)倘若与会者因怯场而拒绝参与，则主席应设法排除该种心理障碍。
(3)倘若与会者人数众多，则采取分组讨论方式进行。主席可将与会者分成若干组，每组以不超过六人为原则。每组选定一位组长主持议案的讨论，每组另选定一位成员负责讨论结果的记录工作。分组讨论结束之后，由各组指派一位成员，代表该组向全体与会者报告讨论成果。按此种方式进行，与会者拒绝参与讨论的现象将一扫而空；因为：
①分组讨论时人数较少，与会者怯场的程度可大幅降低。
②各组须要轮流向全体报告讨论成果，这含有竞争的成份在内。因此在荣誉感的鼓动下，各组成员将会比较认真地进行议案的讨论。
③代表各组发言的人的心理负担可以大大减轻，因为他所发表的意见无论是好还是坏，是成熟还是不成熟，都不是他本人的意见，而是整组人的意见。
与会者情绪变化
1原因
(1)会议逾时。
(2)与会者有其它事要办。
(3)会议不具实效。
2预防
定立会议的结束时间，并准时结束。
(2)如会议可能无法按预定时间结束，则事先言明。
(3)选择符合与会者希望的会议时间。
(4)令会议具有实效。
3补救
(1)结束会议并安排续会的时间。
(2)休息。
(3)以小故事、挑战性问题或节奏的改变，重鼓与会者的兴趣。
少数人垄断会议
1原因
(1)多数人并不积极参与。
少数人思考快速，善于表达，且对会议表现热忱。
少数人好求表现。
2预防
(1)开会之前鼓励所有与会者都积极参与。
(2)如已知某人可能垄断会议，则事先与他疏通并请他节制。
(3)报名发问。
(4)要求轮流发言。
3补救
(1)巧妙地阻止。比方说，告诉垄断者：“你的宝贵意见我们已经听了很多，而且我们也都能够领会你的意思。让我们也听听其他与会者是否有其它的看法，好不好?”
(2)指派工作给喜欢垄断会议的人去做。
(3)故意将视线避开垄断者，以免令他误以为主席仍想听取他的意见。
主席自己离题
1原因
(1)资料准备不充分。
(2)与会者发言离题，导致主席本身发言也离题。
2预防
(1)主席本身应充分地准备资料。
(2)主席应随时考虑与会者的发言是否离题。
3补救
(1)主席应鼓励与会者随时指出其离题的坏习惯。
(2)主席一发觉自己离题，应即刻向与会者致歉并改正。
第五章 哈佛经理会议处理方案
对一般人来说，参与会议的机会往往要比主持会议的机会为多，因此不能无视参与会议的要领。尽管可以从前文所介绍的各种主持会议的技巧之中，隐隐约约地看出参与会议的诀窍，但仍想借以下的篇幅，将参与会议的人所必须特别留心的要领，作简略的说明。
建立正确心态
我们必须特别强调的是：在任何一个机构内，绝大多数重要的决策都是在会议中制定的。有了这种认识，我们再不能对会议掉以轻心，而应视之为有助于个人事业发展的一种手段。事实上，会议是说服别人接受你的意见的一种场合，也是令你获取成就的一个途径。
懂得借会议获取成就的人，并不见得比别人更聪明，或拥有比别人更多的内幕消息，甚或比别人更受有权势的人所钟爱，而是因为他比别人更善于掌握参与会议的技巧。但是，参与会议的技巧的掌握并非一蹴而就，而是需要经历长期的磨练才能奏效。有志于培养这种技巧的人，应以下一次所将参与的会议作为起步点。你要下定决心，让下一次会议的成果，与你过去所参与的会议成果有所不同。你更要下定决心，在你未来所即将参与的各个会议里，你的表现要一次比一次更加理想。西德前总理艾德诺曾说：“我坚持今天的我要比昨天的我更加聪慧。”这一句话似可当作有志培养参与会议技巧的人的座右铭。
二、回避失效会议
有两类会议是注定非失败不可的：第一，时机未成熟的会议；第二，与会人选择不当的会议。现分别举例说明如下：
(1)时机未成熟的会议。假如某次会议旨在探讨公司要不要推出一种含润肤效果的新产品。倘若研究发展部门对该产品润肤效果的试验仍未获取具体结果，市场调查部门对消费者试用后的反应仍然未有定论，则在这种情况下探讨要不要推出新产品，显然是言之过早。与会者一旦要在会议中对这个问题作出决策，姑且不论该决策是赞成还是反对推出新产品，他们势必要承担该决策将来被推翻的风险。
(2)与会人选择不当的会议。不适当的与会者所提供的大致都是不适当的意见，这对达成会议目标不但无益，反而有害。例如在讨论运费成本的会议中，倘若运输单位的负责人不在场，则此种会议注定是徒劳无功的。
对付上述两类会议的最佳途径，便是避免置身其间。可能的话，找个借口不参加。倘若你无法不参加这些会议，则设法令会议延期召开。一旦你置身于上述的会议中，可以肯定的是，你本身将不会是一个赢家。
有准备地赴会
为了令你在每一场会议中取得最大的成就，在走进会议室之前，你对以下几个问题，都必须拥有周全的答案：
(1)谁召集这次会议?为了研讨会议的重要性，首先要问会议的召集人是谁。显而易见地，总经理所召集的会议，要比科长所召集的会议更加重要。其次我们要问：召集会议者是自发地召集会议?还是被动地为他人召集会议?前者的重要性往往要比后者更大。
(2)为何召集这次会议?你若不搞清楚会议的真正目的而贸贸然然走进会议室，你将很容易受创。因此，在与会前你应先澄清：这次会议是否为了那些悬而未决的老问题而召开?是否为了摆脱棘手的问题而召开?还是因为某些人想迫使当局下决心作决策而召开?
借用名家之言
在会议场合中，千万不要以为你孤立无援或势单力薄。事实上，可供你借重的外力，经常环绕在你身边。这就是古今中外的名人!例如在开会中，有人强烈地反对你刊登广告的提议，因为这个人认为多数的广告支出都是平白的浪费。此时，你可立刻征召广告大亨约翰·华纳梅克来支持你：
“你的这个见解很对!但是我想提醒你，广告大亨约翰·华纳梅克曾说：‘百分之九十以上的广告支出都是平白的浪费，不过广告的真正效果却来自那不及百分之十的广告支出上!’
因此，我们应该从效益的观点来衡量广告，而不宜老是从成本的角度去评估广告的得失!”
再如在会议中，你为了强调公司应调整工资，以恢复日渐废弛的纪律并提升士气，你可征召管仲到你身边：
“这一年来，员工士气的低沉与纪律的废驰，是有目共睹的。我认为真正的原因在于：工资调整的幅度远低于通货膨胀率。当员工的收入不足以应付日常的开销，则提升士气或维护纪律都将成为空谈!管仲不是说过‘衣食足而知荣辱，仓廪实而知礼节’吗?”
借重名家之言有两个好处：第一、名家的知名度高，而且广受景仰，因此他们的话语将格外受尊重；第二、名家的话语大概是一般人所熟悉的，因此容易引发人们的共鸣。
但是借重名家的话语时，你应特别留意：①只引用有利于你的论点，不要解释这些论点的背景，以免受到质疑或非难。②最好只借重已经辞世的名家之言，这样才万无一失。(因为死无对证!)
只要你平时多搜集一些名人言行录，并在开会前事先选定足以支持你的论点的名言，则你的说服力将大大提升，因为孔子、韩非子、孙子、彼得、杜拉克、亚伯拉罕、马斯洛……等人随时会应你的征召而出现在你左右。
借鉴以往经验
所谓先例，即指同类事物在过去的处理方式。妥善利用先例可令你的主张无往不利，因为别人很难驳倒你那获取事实支持的主张。例如有人反对你所提出的聘用已婚女性的主张，你铿锵有力的答复是：“已婚的女性并不见得就不好。两年前退休的王太太与廖太太的优越表现，相信大家仍然印象深刻!”运用先例来支持自己的论点，等于要求反对你的论点的人答复这样的一个难题：“过去行得通的事，为什么现在行不通?”这一个问题是很难答复的。
作好会前疏通
任何外来的新观念的引进，最容易引起人们——特别是利害攸关的人们的抗拒。例如当你提议将公司的广告媒体由报纸改为电视，以便增进广告的效益时，负责广告的单位却举出许许多多的理由来反对你。又如鉴于国外若干厂商因采用某种产品的新配方而获益，你遂提议引进该新配方，但是研究发展部门的人却提出一些似是而非的理由来反对你。类似这样的情况在会议中层出不穷，原因是：你的提议威胁到另一部门或另一些人的安全感。试想：当广告媒体果真值得由目前的报纸改为电视，或是产品的新配方果真值得被接纳，则负责广告与研究发展的部门，显然有被于现状或工作不力的地方。基于此，为维护自身的形象，这些部门势将竭尽所能地反对你的意见。
在上述的抗拒之下，你的任何方式的辩解或当面还击，均不足以产生良好的效果。你应在会议之前，先与这些可能反对你的意见的人进行疏通，以便安排一些足以维护他们的颜面的措施，甚至取得他们的某一程度的谅解或支持。必要的时候，你也可以让他们用他们自己的名义提出你的观念。尽管这样做，等于拱手将自己的观念送给别人，但是假如你志在令你的观点被采纳，这样做又何妨!?
不论你是否诉诸会议前的疏通(当然希望你能尽量做到!)，在会议中，一旦由你提出新观念，则千万不要在言辞上威胁到利害攸关的人士。譬如就上述的广告媒体的变动与产品新配方的引进的两个实例来说，你的发言最好能够接近下列的方式以便减少抗拒：
“将广告媒体由目前的报纸改为电视，不但可令我们的品牌更广泛地为消费大众熟知，而且广告的单位成本也可因而减低。这一点，广告科的各位先生知道得比我更加清楚……。”
“关于引进新配方的好处，我事先曾经跟研究发展部门的先生们请教过，他们早已注视这个问题，而且认为潜在的好处可不小……。”
谋求沟通方法
在会议场合内，有不少满腹经验的人因表达不得其法，致使其意见无从表达，更不用说被重视或采纳!在大多数人皆不善于表达意见的现状下，假如你能按下面三个步骤提出你的意见，则它被听取的机会必然加大：
以精简而肯定的措辞说出你的意见。
(2)提出几点具体而充分的理由来证明你的意见的正确性。
(3)重复述说你的意见。
以上三个步骤即是一般所谓的三段式的意见表达方式，亦即
(1)意见(2)证明(3)意见的复述。
举例说明：
“我确信产品A可以大量推出。”(1)
“因为头两个月的试销情况较预期高出25%，“而且多数的营业代表都看好。”(2)
“因此，我确信产品A可以大量推出。”(3)
会议场合中的沟通媒体除了有声的语言之外，无声的语言——诸如仪容、姿态、手势、眼神、面部表情等。仍然扮演相当重要的角色。现将值得特别留意者简述如下：
(1)仪容要整洁。蓬头垢面者通常得不到与会者的好感。飞机驾驶员之所以讨人喜欢及受人尊敬，恐怕跟其仪容整洁有密切的关系。
(2)准时或提早抵达会场。时间的掌握也是一种无声的语言。开会迟到的这种行为所显示的信息可能是：你不重视这场会议、你故意摆架子、你不理会会场将因你的迟到而受干扰、你不介意浪费其他与会者的时间……等等。开会迟到的另一种弊端，便是前文所说的丧失选择良好座位的机会。
(3)避免穿着奇装异服。服饰是一种符号，也是一种无声的语言。当你穿的衣服或是身上所配带的装饰品太奇特或太耀眼时，与会者的注意力将集中在你的衣服与配件上，而不会凝神谛听你所说的话语。因此，为稳妥起见，你的穿戴应尽量趋于保守。
(4)留意坐姿。最理想的坐姿是脊椎骨挺直但却不僵硬，因为只有这样，你才能在松驰状态下维持警觉性。
(5)两眼正视。跟别人对话时最忌讳的便是两眼闪缩，或是斜眼看人，因为这足以令人对你的动机或品格产生不良的评价。同样忌讳的是，以求情的眼光看人，因为这样做足以削弱你说话的份量。
(6)借手势或物品引起注意并强调自身的观点。以手势配合说话的内容，可以令听众印象深刻。手势的大小视你所想强调的内容而定。谈细节的时候，手势要小；谈大事时，手势要加大。运用手势时，你必须考虑周围实体环境的大小。外界的空间愈大时，手势可愈夸张；外界的空间愈小时，手势应愈收敛。为强调你的意见而以物件作为道具是一种良好的举措。
重视活用数据
我们生活在数字的世界里，我们每天所见、所闻与所思的一切，几乎没有不涉及数字的。基于此，我们对数字或多或少均产生麻木或厌烦的感觉。其实，这样的感觉是很自然的，因为数字只是代表事实的一种符号，而非事实本身。在会议中运用数字时，希望你能留意下面两个要领：
(1)除非必要，否则不要随便提出数字。当你抛出的数字过多，不但令听众感到纳闷而关闭心扉，而且也会令听众觉得你没人情味，因为你所关心的只是冷漠的数字。
(2)要设法为枯燥的数字注入生命，这即是说，要让数字所代表的事实，能成为一般人生活经验中的一部分。只有这样，人们对数字才感到亲切，也才能产生兴趣。举例来说，下面的第(1)种数字陈述方式若能改为第(2)种陈述方式则其影响力将显著加大：
(1)“假如各位接纳我的提议，则公司每个月至少能节省67453750元的开支!”
(2)“假如各位接纳我的提议，则公司每个月至少能节省67453750元的开支!从另一个角度来说，倘若这项节省下来的开支，能以加薪的方式平均分配给公司的每一成员，则每一个人每一个月的工资将增加3500元!”
七、树立良好形象
你时时刻刻都须要留意自己在他人心目中的形象，因为好的形象对你在会议中的所作所为足以产生莫大的助力，坏的形象则足以令你在会议中处处受钳制。下面是一些有助于你塑造及维护良好形象的参考事项：
人们总是喜欢诚实的人，以及以公平态度待人的人。
(2)听众所渴望听到的是事实，因此对那些夸夸其谈、自命不凡的人极度反感。
(3)人们都不喜欢不愿倾听他人意见的人。
(4)一般人对情绪激动的人的判断力，通常欠缺信心。(5)人们对于态度冷静、善于逻辑推理的人的判断力，均寄以信心。
(6)人们对富于想象力与创造力的人均产生好感。但是，当一个人的想象力与创造力超越了听众所能理解或想象的范围，则该想象力与创造力将很容易被视为荒谬。天才与白痴毕竟只是一线之隔!
(7)在会议中最令人讨厌的两种人大概是：喜欢打断别人的话的人，以及喋喋不休的人。
八、保持积极态度
在一般会议中，我们经常面临的是消极的气氛——包括消极的表情、消极的情绪、消极的话语、消极的反应等。在消极的气氛笼罩下，你若能注入积极的言词与积极的态度，你将成为严寒中的一股暖流，并成为与会者心灵寄托的所在。下一次再参与会议，请参照下列诸种要领行事，你将获取不同凡响的良好结果：
(1)从积极的角度看问题——将那些只以产生不良后遗症的消极性意念，扭转为积极性意念。例如将“这一百万元的投资当中有一半肯定要泡汤!”扭转为“这一百万元的投资当中有一半肯定会带来效益!”。
(2)倾听那些足以蒙蔽真象的泄气话，并设法解开迷雾。
(3)削弱会议中所面临的问题的难度——设法先帮助解决较简单的问题，以增进与会者对解决困难问题的信心。
(4)自告奋勇地承担工作，这对减轻与会者的精神负担与实质负担均有帮助。
(5)当其他与会者强调困境之际，你则设法提供解决方案。
(6)对提供良好的意见或解决途径的其他与会者，表达你个人的激赏。
(7)面对棘手的问题时，应讲求实际，而不应悲观。
(8)鼓励与会者积极进取。
九、协助控制会场
不具实效的会议最容易令与会者产生反感。当你被邀参与一个几乎可以断定是无效的会议时，你有三种途径可以选择：
(1)避免参与这样的会议；
(2)参与这样的会议，但是采取消极的态度抵制(如拒绝发言)，或是采取积极的态度反抗(如故意捣蛋或指责主席)；
(3)帮助主席控制会场，以令会议富于实效。在以上三个途径之中，除了在若干情况下可以采取第一途径之外，应该以选择第三途径为上策。与会者怎样才能协助主席增进会议的实效呢?以下是一些具体的建议：
(1)千万要自律，切莫为主席制造难题。这至少包括：不要与邻座交头接耳；除非特别紧要的事情，否则不要中途离席；不要与主席或其他与会者争论；不要意气用事；不要在会议中从事与会议无关的工作。
(2)假如与会者之间发生争论，则主动介入，并设法令争论的每一方皆能理解对方的观点。
(3)倘若有人垄断会议，则主动提出自己的意见，或鼓励其他与会者发表意见，以打破垄断局面。
(4)如果讨论的内容偏离主题，则设法提醒与会者有关会议的目标及问题的焦点，以便将与会者的注意力拉回正轨。
核对会议清单
人员配备条件：
销售经理：充当主持会议的高级职员和会议的主人，负有经营管理会议及掌握会议的双层责任；负责全面综合监督。但行政、事务、登记并与大会登记人员直接联络等具体责任则分别委托下列三位副主持人负担：
活动计划主持人：受销售经理委托，负责活动计划内容、会议日程和材料、联系并安排发言人、特殊出版物和其他活动计划事项。
设施主持人：受销售经理委托，负责全部物质安排，包括与会址管理部门的磋商、联络和配合，准备和维护会议场所，并对有关会议的一切特殊设备、材料和供应品进行订购、运输安置、保养和处置等工作。
特殊事项主持人：受销售经理委托，负责计划、组织和监督与会议有关但从属于会议的社交活动，包括正式宴会、体育比赛项目、观光、为配偶和儿童准备的活动及其它活动。
公共关系管理人：负责协助登记、促销和宣传以及与新闻界的联系。
第一阶段(会前数月)：
(1)规定明确的目标和“主题”。
(2)发动宣传人员并征求意见。
(3)指定项目管理工作人员并确定权力分工。
(4)请会址管理部门投标。
(5)估计费用和设计暂编预算。
(6)视察会址并签订合同。
(7)向预期参加者通知开会日期。
(8)约请发言人。
(9)计划业务方案内容并探索特殊事项的可能性。
(10)计划并实施宣传方案。
第二阶段(会前两月)：
(1)用需要的人员扩大项目工作队伍。
(2)确定发言人和准备方案材料。
(3)订购为会议室、讲台及欢迎用的标志和彩旗。
(4)预定安装特别电话或通讯装置。
(5)为每次会议准备房间布置图和设备清单。
(6)预定视听器材、黑板、黑板架以及其它辅助发言人的装置
(7)协调方案的各个方面并详列说明。
(8)对会址进行仔细的实地检查。
(9)向场地管理部门提供逐个房间的方案要求和说明。
(10)就场地管理部门和你单位本身各应提供哪些商品和服务达到完全理解。
(11)召集全体项目工作人员审查方案准备的各个方面的确切情况(必要时定期召集)。
(12)与场地管理部门协商供给住房与登记的要求，以及行政手续。
(13)计划登记制度，包括确定的日期和注销日期。
(14)将登记表和方案资料邮寄给全部参加者。
(15)准备登记表。
(16)准备展览品、陈列品及其它布置材料。
(17)订购特别印刷品，包括证章、餐券和小册子。
(18)汇集特别材料和设备，以供运往会址。
(19)与发言人再次确定方案内容、对旅行及财务进行安排。
(20)安排在紧急情况下的备用方案。
(21)在出发赴会场以前，审查项目各个方面的详细说明的清单。
第三阶段(会前最后几天)：
(1)与项目的全部工作人员进行核对，以检查他们对程序的了解。
(2)通过逐项彻底审查并共同视察全部有关场地，与场地管理部门再次确定全部安排。
在会址接收、清点提前装运的物品，如有遗失，立即着手寻找(记住要随身携带仓单和提单)。
(3)与有关人员确定每次会议的正确日期、时间、房间布置和设备。
(4)核对发言人和大人物的到达时间，以及见面、欢迎和其他礼仪安排。
(5)检查对大人物的接待准备情况，确定款待的地方。
核对登记和接待的布置以确保地点和人员配备及方法适当，务必做到在所有地方备有登记表、证章、电话、布告牌、一般通知和紧急通知。
检查为每次会议指定的地点、座次排列及座位号码的正确性、按预定安装的设备的完好状态、会场一般条件特别是温度及通风状况。
(6)再次确定每位发言人的计划，所需帮助，常规的和特殊的设备，和免费赠送的材料。
核实所有特殊设备操作人员、摄影人员、安全巡逻人员以及其他工作人员对职责的理解和准备情况。
检查识别登记地点、新的出入路线或改变的地点或表明会场的标志和旗帜是否安放得当。
(7)核查会议通讯系统，掌握或传送消息、特别电话或公共喊话系统的安排。
(8)审查特别活动、参观和所有娱乐活动有关的细节。
(9)确定公共关系联络已有效实施而且情况正常。
(10)估计实际登记数字。
第四阶段(会后即办)：
(1)和场地管理部门确定全部出席人数。
(2)归还、运送或处置所有设备、供应品、展览品和装饰品。
(3)寻找被遗忘的物件、送交失物招领处。
协助登记人员、发言人和大人物离去，对给会议成功作出贡献的人亲自表示感谢。
(4)对承办宴会者或东道主旅馆的服务工作人员给予适当酬金。
第五阶段(会后一周左右)：
(1)与会议工作人员开展评论以完成未了的细节。
(2)审查盘存及核对清单，以确定所有财物、设备和材料都已作适当处置。(3)核对所有发票、发言人酬金及其他费用。
(4)支付全部应给付的债务，结清项目帐户。
(5)发送正式感谢信函给来宾发言人及方案的其他参加者。
经 典 案 例
铁女人的“铁”滋味
在欧共体的一次首脑会议上，撒切尔夫人又一次让人们领教了她的坚毅刚强的意志力的“铁”味。她在会上表示，英国在欧共体中负担的费用支出过多，英国投入了大笔资金，却并未获得应有的利益。她强烈地要求将英国负担的费用每年减少10亿英镑。这个高得惊人的要求使各国首脑们脸色发青。他们认为撒切尔夫人的真正目标是减少3亿英镑(其实这也差不多真的是撒切尔夫人的真正意图)。于是他们提议只能削减2.5亿英镑。他们认为这个
数字是解决问题的。可是撒切尔夫人是一个有着坚强意志力的刚毅的女性，她不为2.5亿英
镑这个似乎是各国首脑公认的数字所动，她仍坚持自己的立场。这一下，会谈陷入了僵局。
一方的提案是每年削减10亿英镑，另一方却只同意每年削减2.5亿英镑，差距太大，双方难以协调。
这种僵持状态的出现是撒切尔夫人意料当中的事。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略就是提出相当多的要求，并顽强地坚持自己的立场，用以改变各国首脑的预期目标。然而对方并没有轻易地改变自己的立场，他们仍然只能同意2.5亿这个数字，双方处于相持阶段。这时英国和法国这个在欧共体中处于领导地位的国家相互使用了威胁的手段。撒切尔首相告诉下议院，原则上按照她提出的方案执行，暗示出并无选择的余地，同时也是在含蓄地警告各国。而这种作风，又可对法国产生压力。而法国则用另一种手段加以报复。法国开始在报纸上刊登批评英国的文章，说英国在欧共体各国中采取低姿态，企图以此来解决问题。
撒切尔首相知道，要让对方走近她说定的目标是很困难的，因此必须让对方知道，无论他采取什么手段，她都不会改变自己的立场，绝不与对方妥协。她坚强的意志力、顽强的作风，终于迫使对方作了很大的让步。一旦对方的立场发生了动摇，撒切尔夫人就逐渐地把欧共体各国首脑的期待转向自己所期待的目标。最后，欧共体各国终于同意每两年削减8亿英镑。撒切尔夫人的真实目标得到了实现。她的高起点的策略取得了应有的效果。
董事长奇论惊人
数十年前，当某公司第一次制造电灯泡时，他们的董事长就到各地去做旅行推销，他希望各地的代理商仍能本着以前的友善态度来尽力帮忙，使这项新产品——电灯泡能顺利地打入各个市场。
董事长召集了各个代理商，向他们详细介绍这项刚刚问世的新产品，他说：“经过多年来的苦心研究和创造，本公司终于完成了这项对人类有大用途的产品。虽然它还称不上第一流的产品，只能说是第二流的，但是，我仍然要拜托在座的各位，以第一流的产品价格，来向本公司购买。”
听完董事长的一席话，在场的代理商都不禁哗然：“咦!董事长有没有说错?有谁愿意以购买第一流产品的价格来买第二流的产品呢?我们这些惯于经营的代销商又不是傻瓜，怎么会做这种明摆着亏本的买卖呢?莫非是董事长说急了搞糊涂了呢?董事长你本人都已承认它是第二流的产品了，那当然应该以第二流产品的价格求交易才对啊!奇怪，董事长你怎么会说出这样的话呢?难道……”大家都以怀疑、莫名其妙的眼光看着董事长。
“各位，我知道你们一定会觉得很奇怪，不过，我仍然要再三拜托各位。”
“那么，请你把理由说出来听一听吧!”
“大家都知道，目前制造电灯泡业可以称为一流的，全国只有一家而已。因此，他们算是垄断了整个市场，即使他们任意抬高价格，大家也仍然要去购买，是不是?如果，有同样优良的产品，但价格便宜一些的话，对大家不是一项福音吗?否则你们仍然不得不按厂商开出来的价格去购买。”经过董事长这么一说，大家似乎有了一点儿了解。
“就拿拳击赛来说吧!无可否认，拳王的实力谁也不能忽视!但是，如果没有人和他对抗的话，这场拳击赛就没有办法成立了。因此，必须有个实力相当、身手矫健的对手，来和拳王打擂，这样的拳击才精彩。不是吗?现在，灯泡制造业中就好比只有拳王一个人。因此，你们对灯泡业是不会发生任何兴趣的，同时，也赚不了多少钱。如果，这个时侯能出现一位对手的话，就有了互相竞争的机会。换句话说，把优良的新产品以低廉的价格提供给各位，大家一定能得到更多的利润。”
“董事长，你说得不错，可是，目前并没有另外一位拳王呀!”
“我想，另一位拳王就由我来充当好了。为什么目前本公司只能制造第二流的电灯泡呢?你们知道吗?这是因为本公司资金不足，所以，无法做技术上的突破。如果各位肯帮忙，以一流产品的价格来购买本公司第二流的产品，这样我就会得到许多利润，把这笔利润用于改良技术上，相信不久的将来，本公司一定可以制造出优良的产品了。这样一来，灯泡制造业等于出现了两个拳王，在彼此大力竞争之下，品质必然会提高，那么，亳无疑问地，价格也就会降低了。到了那个时候，我一定好好地谢谢各位。此刻，我只希望你们能帮助我扮演‘拳王的对手’这个角色。但愿你们能不断地支持，帮助本公司渡过难关，因此，我要求各位能以一流产品的价格，来购买这些二流产品!”
一阵热烈的鼓掌声淹没了嘈杂的声音，董事长的说服产生了极大的回响。“以前也有不少人来过这儿，不过，从来没有人说过这些话。我们很了解你目前的处境，所以，希望你能赶快成为‘另一个拳王’，因为，以一流产品的价格来购买二流产品，这种心情总是不会太好的!”经过大家的决议之后，他们推出一位代表这么说。“谢谢!谢谢!我真是太感动了!各位的好意我永远都不会忘记的，总有一天我会好好报答各位……”
这天晚上，谈判就在这种愉快而感人的气氛中结束了。一年后，这家公司所制造的电灯泡终于以第一流的品质而推出，那些代理商也得到了很令他们满意的报酬。
按照常理说，一流产品的价格比较昂贵，而二流产品的价格当然应该便宜一些。而董事长竟然能说服大家，这当然不是一般谈判方法所能解决的。成功的秘诀首先就在于董事长的惊人奇论，它先引起了谈判对方的注意和兴趣，而后娓娓道来，妙语解疑，豁然开朗。这便是谈判心理战中的特殊谋略——一语惊人法。
哈 佛 寓 言
供奉者的目的
有一个人为了供奉半神(介于人与神之间的英雄)花了许多钱财,所有的供品都用最上等最名贵的。一天夜里,半神现身对他说:“你不要再把大笔的钱花在我身上了,否则一旦你没钱了,一定会把所有的罪过都归在我身上。”
原意：
在付出之际,即要有所认知,以免在得不到回馈时,而反责于人。
新意：
以财货讨好人者,必有所求,受者不可不慎。
说明:
荀子云:“下臣事君以身,上臣事君以人。”下臣事君以货,所愿不得遂毁之。组织里若有人送礼太大,必有所求,如所求未遂,则常反向攻击。